林枫谈口碑?：如何做好价格管控、提升渠道动力？从武陵、汾酒案例看口碑策源地的形成
林枫谈口碑⑪：如何做好价格管控、提升渠道动力？从武陵、汾酒案例看口碑策源地的形成 文丨北京君度咨询董事长、北京链一链私域董事长 林枫 2023-11-20 17:54 12,194 微信扫一扫复制链接分享白酒 充分动员终端店是盘活供需两侧的关键
酒业家编者按：
“C端”，已成为近两年酒行业渠道战略布局的高频词。如何缩短链路，将资源和费用精准投向C端；如何深度交互，将品牌价值与品牌故事传导至C端，是各酒企需要思考的问题。君度咨询基于多年企业服务及用户培育的经验，围绕C化导向战略推出一系列文章，为酒企探索“C化”、培养用户忠诚度的方法论和路径提供参考。本文为该系列文章第十一篇。
截至目前，“林枫谈口碑”系列文章已经发布了十期，前十期内容主要围绕需求端展开，这是当前整个酒业所欠缺的，因为主导酒业内容创作的是品牌传播思想——“只有认知、没有真相”，但口碑传颂却鲜少有人研究。君度咨询从2017年开始研究至今，总结、提炼了一些规律，在实践中也得到了验证，从本文开始，内容会涉及供给端和口碑的关系，这也是行业下行压力下整个行业都关心的话题。
事实上，好内容只是口碑的第一步，如果没有终端店的积极参与和主导吆喝，口碑从何而来？所以，充分动员终端店是盘活供需两侧的关键，但其积极性的来源又是什么？答案是：利益和认知。
利益，是终端“愿卖”的关键。因为投入有回报，能够赚到满意的钱；相反，不赚钱甚至价格混乱不统一，终端不仅不愿卖，还会出现“不敢卖”——怕得罪客户，及“不会卖”——厂商要为终端赋能，给方法、工具、资源等。解决了“敢卖、愿卖、会卖”这三卖的问题，终端就会成为口碑的策源地，反之，终端则会成为口碑逆转的滑铁卢。
终端“三卖”不容易做到，因为其背后是“三链”，“敢卖”背后是控制链，“愿卖”背后是价值链，“会卖”背后是赋能链。控制链要围绕供需关系、市场秩序提供整套解决方案，价值链要回答厂商店之间的利润分配及利润的实现方式、费用及费用的落地方式，而控制链则是通过精密运营围绕供需关系把控终端售价，让渠道保持合理利润和售卖动力，如下图：
在媒介碎片化时代，用户更容易获得信息的情况下，对一个品牌的信任更容易听从身边“专业人士”的评价和建议，烟酒店群体无异于是最具规模化的专业人士，作为以售卖交易为生的商业模式，“赚钱”是其推荐产品的前提条件。一款产品的流行，产品是种子、商业是土壤、出厂价到成交价之间价差是养料。
渠道利润空间和相应动力是口碑持续的根源，这是人尽皆知的道理，也是知易行难的道理。
当前，酒业价格普遍倒挂、渠道利润微薄，很多知名产品带给经销商和终端的不是利润而是亏损的压力，如何做好价格管控和渠道动力呢？武陵终端直达的短链运营模式和汾酒模糊返点的长链运营模式是两个行之有效的案例实践。
时间回到2015年，武陵酒业为了扭转局面，不惜将大商砍掉，聚焦常德只做终端，将终端当作团购商进行赋能和管控，有效解决了终端“三卖”的问题，将终端从交易职能上升到了营销职能，在鲜有广告支持的情况下，将武陵上酱卖到2000元一瓶，终端店主的口口传颂和用户教育发挥了巨大作用。
现在来看，武陵模式的成功有三个关键，分别是“一本教义贯穿始终的三条yu”、“三个30%”和“组织专业化下的强运营”。
一本教义贯穿始终的三条“yu”。终端店主的升维从口碑故事开始，君度和武陵于2018年合作，打造武陵的“教义”，聚焦如何讲好武陵的“三胜故事”，在品质文化、企业文化和品牌文化方面进行系统梳理，形成因果自洽、情理交融的口碑故事，以及酒菜融合等落地可见、可感、可学的内容，并通过培训给终端带来不同以往的眼界体验和生意情景。做好高端酒生意要从高端酒用户的生活方式开始，除去专业培训以外，武陵还教会店老板体会更高端的生活方式，高端酒店、高尔夫、徒步、雪茄吧甚至高端洋酒，从言谈举止、眼界视野到生活体验……武陵给终端带来了全方位的赋能，烟酒店老板说：“武陵带给我三条yu，一条鱼是产品，一条渔是方法，一条娱是生活。”
打造一部具有指导思想的教义很重要，拥有指导思想的教义体系是终端升维和口碑传颂的灵魂。
三个30%。武陵坚持多年聚焦市场，先常德后长沙，没有赶酱酒风口却也持续高速增长，后续也一直保持了很好的增长动力，这与武陵价值链中“三个30%”的设计很有关系，即“在目标市场找到30%的目标用户”、“让终端保持30%的利润”、“深度运营30%的目标终端”。
武陵分析，6000万人口的湖南省在千元价位的目标用户大概在6万人，6万人的30%是1.8万人，如此类推在每个具体市场可触达的目标用户数量；而在目标终端数量的选择上，武陵不会盲目的广覆盖，而是精选理念趋同、资源匹配的终端进行深度合作，没有被选中的终端是“不允许”售卖武陵产品的，如果发现哪个客户没有遵守规定对非合作终端进行供货，是会受到惩罚的；30%的利润是能够极大激发终端积极性的，其实这不是问题的关键，很多小酒厂宣称给终端50%的利润，但没有能力让终端能够实际拿到这个30%，新品不动销、靠畅销赚钱基本上是酒业的常态，也让很多酒企谈店色变，烟酒店渠道无法有效且可持续的保障利润的刚性；“深度运营30%的烟酒终端”是武陵的过人之处，通常酒厂对烟酒店的拜访服务就是一个业务员，好一点的加上督导部，但这两个体系无法让烟酒店升维到团购商，武陵怎么做？设置六个以上的部门对准一个烟酒店，如下：
业务部门负责谈价格和常规拜访，商务部门负责谈价格政策，运营部门负责为终端出货动销出谋划策，终端管理部门负责测评一个市场不同阶段应该终端的数量、标准和准入，监督部门负责价格管控和市场秩序，推广部门负责活动、场景落地，除此以外，还有培训、数据分析等职能。通过专业分工能够带来三个好处：一是专业，把事情做细、做到位；二是防止费用截留，乱价失控往往从费用管控不到位开始；三是从个人依赖到组织依赖，烟酒店做好做坏过去取决于业务员的能力和态度，现在个人依赖降低了，组织成为驱动的关键。
“武陵模式”是强运营驱动的组织模式，它通过模式创新将优质烟酒店背后的人脉资源充分挖掘、运营。2012年以后，烟酒店崛起承揽了数目庞大的团购资源，当酒行业还在将烟酒店作为流通交易平台的时候，武陵开始赋能改造烟酒店成为团购购商和口碑平台，为酒业的营销创新带来了新的实践。但武陵模式很多企业学不会，即使实施了短链模式，也只能达到武陵市场控制的效果，距离武陵的口碑引爆效果仍相差甚远，更多企业基于历史沿革，采用的是长链模式，尤其是全国性酒企更是离不开渠道经销商的长链结构，这方面，汾酒的实践是可圈可点的。
汾酒业绩增长非常迅猛，除去汾酒的品牌势能和清香口感趋势外，汾酒在营销模式和渠道结构上采取的务实接地气的做法也至关重要。
2012年，汾酒通过聚焦玻汾，从大众价位切入，获得巨大成功的同时，也收获了百万终端资源，并倒逼企业营销组织能力的发育。近年来，随着次高端和千元价位的快速上涨，汾酒青花系列也乘风起势，青花20、30、40依次发力。一般而言，企业在市场选择经销商时，会主动将高价位产品和低价位产品进行商业区隔，以确保专业能力和资源的匹配性，同时市场政策设置时会以“简单、易算”为准，但汾酒却反其道而行之，很多区域的经销商从低端玻汾和高端青花全线代理，而市场政策更是模糊。汾酒会根据市场发展情况，“后知后觉”地对经销商和终端进行模糊返点。这个看似有违背常理的做法恰恰是汾酒市场营销和管控的过人之处。
我们观察到，汾酒在市场渠道建设过程中秉持了两个原则，具体如下：
一是“三信原则”。汾酒作为全国性品牌，不可能像聚焦区域的武陵那样实施短链模式，在每个区域找到商业合作伙伴是必须的。汾酒在商业的选择上秉持“信任、信心、信仰”，一开始要求是信任汾酒的经销商，这样沟通成本低，然后是对汾酒有信心，最后通过合作深入对汾酒的品质和文化产生信仰。这“三信”不是务虚是务实，在“三信”基础上选择的经销商，汾酒会将玻汾和青花系列多个产品交给他，和经销商形成深度的利益共同体和命运共同体，做到“利出一孔、力出一孔”，让经销商成为厂家的一部分。
二是“模糊返点”。在全国一盘棋的市场管控上，不同市场之间的窜货管理一直是个难题，对经销商、终端店的利润分配上，不同于众多厂家的明确比例，汾酒在实际操作过程中，采取“事后模糊返点”的做法，返点的时间、比例、形式会根据经销商贡献、前期利润情况、市场秩序等多个维度进行评估，但都是模糊的，渠道和市场人员是无法做到绝对量化预期的，这就要求经销商与核心终端最大程度根据汾酒的要求去做市场建设和价格管控。这种介于市场经济和计划经济之间的“家长制”，反而在当下混乱的酒业秩序下，让汾酒获得了明显的竞争优势，呈现出强劲的增长势头。
当下，酒业渠道生态已经发生重大变化，烟酒店群体已经成为非常专业并掌控主要团购资源的群体，它们是品牌畅销流行的推手，也会成为品牌滑铁卢的“杀手”，从武陵到汾酒的案例实践来看，如何围绕终端解决“三卖”问题，让口碑传颂拥有坚实的组织基础，是酒业营销和品牌打造成败的关键。
