经营不稳定是小微酒企的致命问题
经营不稳定是小微酒企的致命问题 2019-04-24 17:07 12,091 微信扫一扫复制链接分享其他来源：酒业学堂小微酒企指代5000万年度销售规模以下的酒企。此类酒企在酒水大家庭中广泛而大量地存在于全国，过去我们关注此类酒企的时候，主要还是用专业的眼睛来审视。但最近越来越多的案例表明，之于小微酒企来讲，他们最致命的问题表现根本不是专业技术这种偏发展层面的问题，他们更加需要解决的是最基本的企业生存问题。也就是说对于小微酒企来讲，先要解决的是经营层面的稳定经营问题，然后才是解决作为一个酒企的发展问题。那么一般来讲，作为一个小微酒企在经营层面有以下四个层面的区别于大中型酒企的问题：一、资金问题：对于大中型酒企来讲，除非大量上马新项目，否则这类问题表现并不突出。而且有不少酒企，即便很多业绩连年下滑，其资金也较为充裕。但对于小微酒企来讲，可能资金问题是需要放到所有问题之首的大问题。所以通常很多基本的营销专业层面问题此时就应该完全转变思维，比如是不是还一定要把所有产品的价格体系都稳定的很牢固？是不是还是要把理顺渠道关系放在很重要的位置？是不是一定要做产品结构升级这类发展层面的问题？这些看来都是当前营销层面行业公认的“大问题”在企业资金流问题面前都只是小问题而已。二、队伍问题：很多小微酒企发展可能都达到数十年，但连一个稳定而健全的队伍都没有。从一个常规的企业的基本运作层面来讲，这是一个很重要的问题，更何况一个酒企。这类酒企你让他具备多强大的专业水平来维持长期运作的可能性是极低的，往往都是老板一个人说了算，所以老板往往就是超级业务员，从早忙到晚、一天要穿插于多个酒场子、主动担任产品推广大使（带动身边的朋友品鉴）等。三、产品问题：低级一点的产品问题主要表现在产品品质层面出现问题，比如品质不稳定、饮后舒适度成问题、上头、伪造储藏环境赋予的产品差异化、原材料等；相对高级一点的产品问题主要是产品同质化严重、换标换瓶子换名字换个条码就上市、产品或品牌没有规划、投机取巧构建渠道等；还有的酒企执念于“人家能卖高端酒我也一定能卖”，然后凭借自己的眼光和身边朋友圈的评价开发一两款看似高端的产品包装，再定个高价就上市销售（还有的会硬把自己与所谓的文化挂钩），期望通过慢慢培养就能把产品做起来，这种想法完全无视其他横行于市场十几年的老品牌产品都在大力度开展资源投入，也无视那些真正懂酒的高端消费群体。四、老板的投机意识明显：这是最致命的小微酒企的问题，因为老板本身对酒水就抱着“赚一笔”的投机心态，所以往往弄出来各种所谓的渠道模式创新，恨不得“一招即出，立马暴富”，这种酒企或酒商往往喜欢找第三方咨询公司，因为他们认为可以低成本“套取”方案，然后便可以等着赚钱，但往往最后都没有获得预期的结果。主要原因是这类酒企或酒商老板还存有过去那种酒水行业“利润高、来钱快”的粗放经营认知，殊不知这已经是十年前的传统认知了。以上四类问题才是大部分小微酒企的真正问题所在，其次才是所谓的品牌营销问题。也就是说，小微酒企首先要解决的问题是作为一个企业生存下来，只有成为一个基本的企业然后才能成为一个有发展空间的酒企；前面的是生存问题，后面的才是发展所要解决的专业水平够不够的问题。从以上四个问题来看，尽管营销并不能解决小微酒企的所有问题，比如资金链问题，比如老板的投机意识问题。但对于小微酒企来讲，成本最低且最可持续的方法仍然是借助营销力量来从市场上博取发展机会，毕竟酒水行业还是一个大的行业，也是一个可以通过创新营销来获得发展机会的行业。只是之于小微酒企的营销我们需要重新定义相关原则，而非按照过去的常识认知来开展营销实践了：一、短期策略大于长期策略对于小微酒企来讲，长期策略可以有，但更重要的是短期策略。怎样获取销售规模而不是基于长期战略的品牌规划、怎样通过产品和市场的关系来解决短期问题（比如资金流问题）、怎样用低成本的方式打开市场、怎样用可以快速建立生存根基的方式来赚取消费者等都应该是首先要考虑的问题，而不是先期规划一套完善的产品线和品牌价值。在这一方面，小微酒企和大中型酒企的思维方式是相反的，对于大中型酒企来讲，恰恰需要解决的是在过去的生存基础上解决未来的发展问题。二、灵活尝试大于坚守不变这个原则主要指代那些产品线单一的小微酒企，他们手头上的确可打的牌不多，往往就一支产品被寄予厚望。但即便在这种情况下也不要被产品线数量少所制约，要知道人才是最大的成功因素，如果产品短期内没有合适的销路和渠道，但是仍然让“活人”围绕那既定的产品转，只会让队伍信心崩溃，并最终解散。所以这并不是一种明智的经营策略，要知道此时最大的任务是既要释放人的“活”力，也要实现最大化的销售，比如换包装、换容量、定位于特殊的渠道产品等。所以最大的原则就是一定要在产品线上敢于尝试，通过尝试获得市场经验，一旦发现某个市场可以有销售，就需要重新对这个市场开展全面思考，因为这个市场可能就是我们今后的主力市场或之一。三、人人都是业务，而不只有销售系统每个人都要有既定的销售任务，可以采取两种方式：一是如果企业已经有稳定的规模但不大，那么此时可以锁定一两款核心产品，让每个人都挂钩这一两款产品的销售任务；二是所有人挂钩所有产品，凡是能够产生销量的都可以获得相应的提成。这种方式在那种人员臃肿的小微酒企中最有开展的必要性，因为小微酒企本身就不能容忍人员臃肿和人均产值低下，这种方式也是降低人力成本和淘汰低效人员的一种方式。同时，这也是针对那种企业不大，但官吏气息较重的小微酒企，通过这种方式可以有效降低行政管理“浓度”，增加绩效导向，挤掉水分。最后，小微酒企的整套运营思路都不能简单复制大中型酒企，毕竟两类酒企分属于不同的“轨道”运行。同时对于小微酒企来讲，首先要把自己立足于一个企业的角度来考虑基本的运营问题，然后才是从专业角度去思考一个酒企应该要做的事情；或者可以说一个小微酒企先要用酒水作为工具来让企业获取稳定经营的本钱，然后才是从战略的角度把自己区别于其他酒企，从而使自己成为一个不同的可持续经营的酒企。
