李俊:汾酒要打造50亿元基地市场,树立两大30亿元大单品
李俊:汾酒要打造50亿元基地市场,树立两大30亿元大单品 2018-12-26 12:39 12,007 微信扫一扫复制链接分享其他汾酒经销商大会“确保50亿元基地市场、5个5亿元以上核心市场、15个亿元以上规模市场,确保2个30亿元级的大单品系列。”
“简装汾酒、巴拿马金奖、青花、老白汾四大系列的主线产品销售占比达97%。形象产品青花系列增幅达55%以上。”
12月26日,汾酒集团在广州举办了“荣耀同行 汾享未来”2018汾酒全球经销商大会。会上,汾酒销售公司总经理李俊表示,2018全年汾酒基地市场全线增涨、市场战略布局收效明显。
以下为李俊演讲实录:
时间荏苒,岁月如梭,又是一年将尽时,又是新岁将起时。我们相聚在广州这个温暖繁荣的大都市,少了一些冰雪寒冬的严苛,少了一些寂寞如雪的失落;多了一份新元复始的暖意,多了一份重启征程的热情。当然,更温暖的是我们在精诚合作中夯实的友谊,更炽热的是我们为之共同奋斗的汾酒事业!回顾过往、展望未来,我与各位分享的主题是——“巩固改革成果、加速整合创新、强化真抓实干 、实现共建共赢”。
第一,巩固改革成果。
12月18日,全球关注的中国庆祝改革开放40周年大会在北京隆重举行,一周后我们在这里回顾汾酒的改革历程,总结改革经验。汾酒的改革得益于国家对企业的政策支持,特别是2017年2月23日,与山西省国资委签订改革目标责任状,拉开了新时期全面改革的序幕,营销系统也积极践行。
在公司治理方面,通过战略投资、混合所有、品牌联合等方式,重启了上海、江浙、福建等大型都市、沿海城市的市场运营,同时为汾酒的经营管理注入新鲜血液;在组织结构方面,加强总部功能,完善职能部门建设,推行项目制管理;在用人机制方面,推行组阁制与职业经理人制度,拓展职业通路;在营销模式方面,因地制宜,不同区域、不同商源、不同产品,推行直营、代理、平台商、商联合等多种合作方式;在市场管理方面,实行厂商一体化、平台信息化、管理前置化;在品牌建设与消费培育方面,建立多层面立体化的品宣体系,实现文化力、品牌力、市场力的深度结合。
即将结束的2018年,是汾酒营销实现量变与质变的转折之年:
这一年,我们完成了既定任务、圆满收关。维持较好的省内外销售占比,简装汾酒、巴拿马金奖、青花、老白汾四大系列的主线产品销售占比达97%。5亿元单品、10亿元系列产品分布在高、中、低各个主导价格区间,大单品大系列已具初形,产品的价格标识功能与品牌代言作用日益突显。特别是形象产品青花系列增幅达55%以上,同时肩负起销量提升与品牌扩张的作用。
这一年,基地市场全线增涨,得到了进一步的强化巩固;省外市场快速扩张,国内经销商达1400多家,一阶段布商工作如期完成。
这一年,市场战略布局收效明显,四大板块市场的销售占比高达88%, 北京、天津、河北、山东、河南、内蒙、陕西、海南、辽宁、广东等市场成为汾酒全国化重点市场,各区域根据地逐步形成。
这一年,营销管理水平大幅提升,分品牌项目组、考核管理项目组等六个项目组相继成立;省外近30万终端实现数据管理,信息化平台得以加强;
这一年,营销团队规模、质量双项提升,营销队伍2867人,推行多维度多层级考评制度,引入市场增量调节系数,从市场体量、市场增量不同维度制定标准,激励措施更精准、更科学。
这一年,文化营销活动常态化、生动化。大力推行全国性统一主题活动,文化之旅持续有效,文化造势,助力营销。
这一年,汾酒竹叶青一体化运作成效显著,竹叶青客户由2017年的300余家增至770家,3.6万终端实现系统上线管理。从价格倒挂调整为全面顺价,改费率制为项目制,确保了费用落地。
总之,2018年,是汾酒营销改革阶段成果的收获之年,事实证明:集团领导下的营销改革是正确的、我们的营销战略是可行性的、汾酒的营销团队是奋发的、汾酒的经销商伙伴也是优秀的!
第二,加速整合创新。
业精于勤,行成于思,改革创新不进则退。今年9月份,为提升汾酒整体的品牌影响力,实现聚合发展,汾酒集团公司成立了加速推进营销改革试点领导组,并下设办公室,同时,李秋喜董事长提出了“权利再下放、契约再强化、奖惩再加码、流程再优化、责任再明确;品牌管理统一、价格管理统一、经销商管理统一、市场管理统一、物流管理统一、传播管理统一”的营销改革工作部署。
2019年,我们将按照集团部署,围绕“聚合品牌、优化结构、协同运营、创新发展”的思路对汾酒、杏花村、竹叶青、汾牌几大品牌及科技公司、商贸公司等营销单位进行整合创新。
众所周知,汾酒、杏花村、竹叶青是历史传承下来的宝贵财富,分别代表着中国文化名酒、中国大众民酒、中国养生名酒,是酒魂家族中最重要的品牌成员,在中国白酒发展史、世界蒸馏酒发展史、酒类演变历史中都具有重要的影响力,其中,杏花村不仅是中国名酒品牌标识,也是世界名酒产区标识,是中国白酒的心灵故乡与东方酒韵的唯美画卷,寄托了多少人的遥想与情怀,而品牌的延承建设与文化的发扬光大正是我们的历史使命。
我们必需明确,这次整合不是单纯的营销资源整合,而是以营销为龙头的产供销系统整合;此次创新也不仅是营销模式的创新,是以市场为导向、营销为核心的流程再造与结构创新。我们将做的首要工作是梳理品牌关系、明确品牌定位、盘点品牌资源,以品牌关联为起点,延伸两条主线,一条是营销主线,一条是管理主线。
营销主线,是由品牌关联确定市场定位、进而确定产品关系、价格关系、渠道聚合点、政策互利性、服务平台共享模式,从而实现董事长提出的品牌、价格、经销商、市场、物流、传播的整合统一;
另一条主线是管理主线,同样以品牌关联为起点,由此明确营销单位的功能定位、进而明确经营模式、组织结构、产供销系统结构、管理流程、考评体系,管理平台共建模式,从而实现董事长提出的权利再下放、契约再强化、奖惩再加码、流程再优化、责任再明确的创新要求。
各品牌营销单位功能定位与当前的重点工作各不相同,例如:
汾酒:要承担起品牌基石与发展后盾的重任,要全面出击、强势突破、提质提速。
杏花村:要承担起品牌复兴的重任,坚持品牌重塑、坚持市场导向、坚持独立自营,要优化开发、培育单品、强化招商,通过自营产品做基础、定制产品做销量、电商产品做爆款,达到核心单品上量,形象产品突出,定制产品汇量的目标。
竹叶青:要承担起品牌传承与品类创新的重任,通过产品创新满足市场对功能酒品、商务酒品、时尚酒品的需求;通过创新模式实现战略投资、参股控股、专属平台、大商定制等多元合作,通过聚焦发展打造基地市场、标志市场、重点市场。
汾牌公司:要承担品牌护卫、品牌防御和规模定制的重任,要抓紧进行品牌优化、产品瘦身、市场净化与模式改进,完善产品梳理、完善产销关系。
科技开发公司:要承担新品孵化器功能,致力于新酒体、新产品市场化研究,加速酒体创新、渠道创新、模式创新,全面提升市场研究能力、技术孵化能力、柔性生产能力、资源管理能力,同时尽快建立创新试销机制。
商贸公司:其功能是要满足市场对高端厂购、经典收藏的需求,围绕厂家直购营销模式,聚焦“头锅原浆汾酒”、“汾酒诞生纪念酒”等产品,借力酒博会和封藏大典等活动,完善线上直销渠道,力求打造顶级白酒新品类、打造一流线上体验平台、确定大容量高度数产品新定位。
所以,新一轮的整合营销要处理好远期目标与近期目标的关系、要处理好发展战略与实施战术的关系、要处理好系统规范与发展速度的关系,要做好创新中的“加减乘除”:加,即加大品牌家族聚合力;减,即减少产品价格重合度;乘,即倍增平台资源正效率;除,即分解单一发展风险性。最大程度地实现资源梳理、资源整合、资源共享。
第三,强化真抓实干。
2019年,是对汾酒三年以来改革实践的总检之年,考验我们能否从产品汇量向品牌聚合发展;考验我们能否在白酒行业调整座标、进阶进位;考验我们几年播种的清香星火能否燎原……
为了在2019年,能提交一份满意的答卷,我们确定了“1至7”周期年度规划:
“一”,是一个目标:即任务目标,要全力完成集团下达的销售任务,同时确保50亿元的基地市场、5个5亿元以上的核心市场、15个亿元以上的规模市场,并且确保2个30亿元级的大单品系列。
“二”,是两大基础:即营销管理基础、市场质量基础。我们不仅要求数量,更要提升质量,不仅注重经营指标,更要突出管理指标,以确保营销体系与汾酒市场的可持续发展。
“三”,是三条主线:即精准投入、精兵之路、精耕
细作。例如,青花系列的运作,要突出青花20、30、中国装,实行配额控价管理升级,要全力实现三个高于:经销商毛利、终端商利润、业务员收入均高于大多数名酒品牌、聚焦百强市场,加速全国布局;玻汾系列运作,要通过常规产品加区隔产品,全力推进1+3+3板块市场,集中突破西北市场,20市场点状布局;老白汾系列运作,以精耕细作保存量、以升级换代找增量;巴拿马系列的重点则是加速招商布局、深挖团购渠道、建设核心终端。
“四”,是四个化解:化解人岗不配、权能不配、收入平均、流程冗长的矛盾问题。
“五”,是五个推进:要全面推进“全国范围内的客户结构优化”,通过调整、招商、培育三种方式优化客户结构,坚决调整团队、终端数量不达标的客户和扰乱市场秩序的客户,加强重点区域与经济发达区域的青花招商、县级市场的玻汾招商、地级市场的巴拿马招商、沿海地区的平台招商、特大城市的渠道招商;全面推进“青花汾酒势能营造”,加强品牌带动、经销商联动、终端拉动、消费互动;全面推进“公司内外组织机构再优化”,不仅成立品牌项目组,还要成立渠道项目组、以及基础管理与市场秩序稽查组;全面推进“区域组织下沉与职能优化”,推行区域营销机构扁平化,根据销售规模下放资源配置权、考核管理权;全面推进“强激励、硬约束”的激励制度,实施季度业绩、年终业绩、超额奖、嘉奖、专项奖、其它奖励相结合的方式,推行过程化淘汰、数字化淘汰、综合能力评定晋升等考评制度。
“六”,是六项策略,包括线上与线下相结合策略、自营与定制相结合策略、自建渠道与核心终端相结合策略、渠道扁平与管理前置相结合策略、市场创新与平台服务相结合策略、消费培育与品牌传播相结合策略。
“七”,是七大工程:首先是人才工程,通过分层培养、多元引进、厂商共建等方式,构建符合营销战略发展的营销队伍;其次是数字化管理工程,不仅实现数字化后台管理,还要实现数字工具的一线管控;再者是组织调整工程,实行总公司职能部门、区域专业队伍、项目组专项管理相结合;相应的是流程再造工程与营销组织考评工程,建立更符合市场需求的高效快捷的流程与考评体系;此外,市场秩序系统工程是营销工作的重要内容,价格管控、物流管控、治窜打假要形成完整的监督体系;最后是渠道优化工程,进一步理顺厂商分工、扩展丰富网络、升级优化渠道。
上述规划不仅是汾酒、竹叶青的运营思路,对于杏花村、汾牌及其它产品运营,也具有一定的现实意义,因为无论是外部市场、还是内部环境,我们都面临着许多共性问题。并且,我们必须统一发展思路,才能一盘棋运作,在形成共识的基础上,才有可能解决其它个性化问题。
第四,实现共建共赢。
万夫一力,天下无敌。再宏伟的规划都离不开汾酒大家庭的同心同德,离不开经销商朋友的群策群力。我们不仅是利益共同体,更是目标共同体,还是酒魂文化共同体。因为我们具有共生的环境、共建的能力、共赢的前景。
我们有共生的环境。即有机会,又有挑战。国家政策利好、消费需求升级、品牌意识增强等因素,都给我们带来无限机会,但新生代消费多元、名酒竞争升级、经济环境的波动又给我们带来巨大的挑战,这不是单一地考验厂家的经营能力与商家的运作能力,而是在考验我们的合作能力,这种合作能力不仅是专业与技能,更重要的是彼此的忠诚与信任,更重要的是我们的智慧与勇气。
我们有共建的能力。汾酒已经从终端共建、渠道共建的层面,认识并积极推动到队伍共建、管理共建、文化共建的层面。国内经销商中15%的经销商带来了80%的销量,我们高度赞赏这15%的经销商,他们具备先进的理念与强大的实力;但我们同时也相信其它85%的经销商,他们同样具备优秀的素质与基础,只是需要自我调整、需要我们共同寻找支点与突破口,一朝迸发,潜力无限!
我们有共赢的前景。汾酒几千年的文化延续、几百年的品牌传承、几十年的经营积淀、近几年大跨越的改革创新,都给我们创造了坚实的发展基础,迎来了最好的发展时期。
朋友们!天时人事日相催,冬至阳生春又来。虽然,今日同饮庆功酒,但毕竟,一段征程又一程。习主席说,“事要去做才能成就事业,路要去走才能开辟通途”,让我们以海纳百川的胸怀、以长风破浪的勇气、以“不破楼兰终不还”的决心,奋发前进,共同开启酒魂新纪元、共同迎接清香新时代!