李俊：汾酒要打造50亿元基地市场，树立两大30亿元大单品
李俊：汾酒要打造50亿元基地市场，树立两大30亿元大单品 2018-12-26 12:39 12,007 微信扫一扫复制链接分享其他汾酒经销商大会“确保50亿元基地市场、5个5亿元以上核心市场、15个亿元以上规模市场，确保2个30亿元级的大单品系列。”
“简装汾酒、巴拿马金奖、青花、老白汾四大系列的主线产品销售占比达97%。形象产品青花系列增幅达55%以上。”
12月26日，汾酒集团在广州举办了“荣耀同行 汾享未来”2018汾酒全球经销商大会。会上，汾酒销售公司总经理李俊表示，2018全年汾酒基地市场全线增涨、市场战略布局收效明显。
以下为李俊演讲实录：
时间荏苒，岁月如梭，又是一年将尽时，又是新岁将起时。我们相聚在广州这个温暖繁荣的大都市，少了一些冰雪寒冬的严苛，少了一些寂寞如雪的失落；多了一份新元复始的暖意，多了一份重启征程的热情。当然，更温暖的是我们在精诚合作中夯实的友谊，更炽热的是我们为之共同奋斗的汾酒事业！回顾过往、展望未来，我与各位分享的主题是——“巩固改革成果、加速整合创新、强化真抓实干 、实现共建共赢”。
第一，巩固改革成果。
12月18日，全球关注的中国庆祝改革开放40周年大会在北京隆重举行，一周后我们在这里回顾汾酒的改革历程，总结改革经验。汾酒的改革得益于国家对企业的政策支持，特别是2017年2月23日，与山西省国资委签订改革目标责任状，拉开了新时期全面改革的序幕，营销系统也积极践行。
在公司治理方面，通过战略投资、混合所有、品牌联合等方式，重启了上海、江浙、福建等大型都市、沿海城市的市场运营，同时为汾酒的经营管理注入新鲜血液；在组织结构方面，加强总部功能，完善职能部门建设，推行项目制管理；在用人机制方面，推行组阁制与职业经理人制度，拓展职业通路；在营销模式方面，因地制宜，不同区域、不同商源、不同产品，推行直营、代理、平台商、商联合等多种合作方式；在市场管理方面，实行厂商一体化、平台信息化、管理前置化；在品牌建设与消费培育方面，建立多层面立体化的品宣体系，实现文化力、品牌力、市场力的深度结合。
即将结束的2018年，是汾酒营销实现量变与质变的转折之年：
这一年，我们完成了既定任务、圆满收关。维持较好的省内外销售占比，简装汾酒、巴拿马金奖、青花、老白汾四大系列的主线产品销售占比达97%。5亿元单品、10亿元系列产品分布在高、中、低各个主导价格区间，大单品大系列已具初形，产品的价格标识功能与品牌代言作用日益突显。特别是形象产品青花系列增幅达55%以上，同时肩负起销量提升与品牌扩张的作用。
这一年，基地市场全线增涨，得到了进一步的强化巩固；省外市场快速扩张，国内经销商达1400多家，一阶段布商工作如期完成。
这一年，市场战略布局收效明显，四大板块市场的销售占比高达88%， 北京、天津、河北、山东、河南、内蒙、陕西、海南、辽宁、广东等市场成为汾酒全国化重点市场，各区域根据地逐步形成。
这一年，营销管理水平大幅提升，分品牌项目组、考核管理项目组等六个项目组相继成立；省外近30万终端实现数据管理，信息化平台得以加强；
这一年，营销团队规模、质量双项提升，营销队伍2867人，推行多维度多层级考评制度，引入市场增量调节系数，从市场体量、市场增量不同维度制定标准，激励措施更精准、更科学。
这一年，文化营销活动常态化、生动化。大力推行全国性统一主题活动，文化之旅持续有效，文化造势，助力营销。
这一年，汾酒竹叶青一体化运作成效显著，竹叶青客户由2017年的300余家增至770家，3.6万终端实现系统上线管理。从价格倒挂调整为全面顺价，改费率制为项目制，确保了费用落地。
总之，2018年，是汾酒营销改革阶段成果的收获之年，事实证明：集团领导下的营销改革是正确的、我们的营销战略是可行性的、汾酒的营销团队是奋发的、汾酒的经销商伙伴也是优秀的！
第二，加速整合创新。
业精于勤，行成于思，改革创新不进则退。今年9月份，为提升汾酒整体的品牌影响力，实现聚合发展，汾酒集团公司成立了加速推进营销改革试点领导组，并下设办公室，同时，李秋喜董事长提出了“权利再下放、契约再强化、奖惩再加码、流程再优化、责任再明确；品牌管理统一、价格管理统一、经销商管理统一、市场管理统一、物流管理统一、传播管理统一”的营销改革工作部署。
2019年，我们将按照集团部署，围绕“聚合品牌、优化结构、协同运营、创新发展”的思路对汾酒、杏花村、竹叶青、汾牌几大品牌及科技公司、商贸公司等营销单位进行整合创新。
众所周知，汾酒、杏花村、竹叶青是历史传承下来的宝贵财富，分别代表着中国文化名酒、中国大众民酒、中国养生名酒，是酒魂家族中最重要的品牌成员，在中国白酒发展史、世界蒸馏酒发展史、酒类演变历史中都具有重要的影响力，其中，杏花村不仅是中国名酒品牌标识，也是世界名酒产区标识，是中国白酒的心灵故乡与东方酒韵的唯美画卷，寄托了多少人的遥想与情怀，而品牌的延承建设与文化的发扬光大正是我们的历史使命。
我们必需明确，这次整合不是单纯的营销资源整合，而是以营销为龙头的产供销系统整合；此次创新也不仅是营销模式的创新，是以市场为导向、营销为核心的流程再造与结构创新。我们将做的首要工作是梳理品牌关系、明确品牌定位、盘点品牌资源，以品牌关联为起点，延伸两条主线，一条是营销主线，一条是管理主线。
营销主线，是由品牌关联确定市场定位、进而确定产品关系、价格关系、渠道聚合点、政策互利性、服务平台共享模式，从而实现董事长提出的品牌、价格、经销商、市场、物流、传播的整合统一；
另一条主线是管理主线，同样以品牌关联为起点，由此明确营销单位的功能定位、进而明确经营模式、组织结构、产供销系统结构、管理流程、考评体系，管理平台共建模式，从而实现董事长提出的权利再下放、契约再强化、奖惩再加码、流程再优化、责任再明确的创新要求。
各品牌营销单位功能定位与当前的重点工作各不相同，例如：
汾酒：要承担起品牌基石与发展后盾的重任，要全面出击、强势突破、提质提速。
杏花村：要承担起品牌复兴的重任，坚持品牌重塑、坚持市场导向、坚持独立自营，要优化开发、培育单品、强化招商，通过自营产品做基础、定制产品做销量、电商产品做爆款，达到核心单品上量，形象产品突出，定制产品汇量的目标。
竹叶青：要承担起品牌传承与品类创新的重任，通过产品创新满足市场对功能酒品、商务酒品、时尚酒品的需求；通过创新模式实现战略投资、参股控股、专属平台、大商定制等多元合作，通过聚焦发展打造基地市场、标志市场、重点市场。
汾牌公司：要承担品牌护卫、品牌防御和规模定制的重任，要抓紧进行品牌优化、产品瘦身、市场净化与模式改进，完善产品梳理、完善产销关系。
科技开发公司：要承担新品孵化器功能，致力于新酒体、新产品市场化研究，加速酒体创新、渠道创新、模式创新，全面提升市场研究能力、技术孵化能力、柔性生产能力、资源管理能力，同时尽快建立创新试销机制。
商贸公司：其功能是要满足市场对高端厂购、经典收藏的需求，围绕厂家直购营销模式，聚焦“头锅原浆汾酒”、“汾酒诞生纪念酒”等产品，借力酒博会和封藏大典等活动，完善线上直销渠道，力求打造顶级白酒新品类、打造一流线上体验平台、确定大容量高度数产品新定位。
所以，新一轮的整合营销要处理好远期目标与近期目标的关系、要处理好发展战略与实施战术的关系、要处理好系统规范与发展速度的关系，要做好创新中的“加减乘除”：加，即加大品牌家族聚合力；减，即减少产品价格重合度；乘，即倍增平台资源正效率；除，即分解单一发展风险性。最大程度地实现资源梳理、资源整合、资源共享。
第三，强化真抓实干。
2019年，是对汾酒三年以来改革实践的总检之年，考验我们能否从产品汇量向品牌聚合发展；考验我们能否在白酒行业调整座标、进阶进位；考验我们几年播种的清香星火能否燎原……
为了在2019年，能提交一份满意的答卷，我们确定了“1至7”周期年度规划：
“一”，是一个目标：即任务目标，要全力完成集团下达的销售任务，同时确保50亿元的基地市场、5个5亿元以上的核心市场、15个亿元以上的规模市场，并且确保2个30亿元级的大单品系列。
“二”，是两大基础：即营销管理基础、市场质量基础。我们不仅要求数量，更要提升质量，不仅注重经营指标，更要突出管理指标，以确保营销体系与汾酒市场的可持续发展。
“三”，是三条主线：即精准投入、精兵之路、精耕
细作。例如，青花系列的运作，要突出青花20、30、中国装，实行配额控价管理升级，要全力实现三个高于：经销商毛利、终端商利润、业务员收入均高于大多数名酒品牌、聚焦百强市场，加速全国布局；玻汾系列运作，要通过常规产品加区隔产品，全力推进1+3+3板块市场，集中突破西北市场，20市场点状布局；老白汾系列运作，以精耕细作保存量、以升级换代找增量；巴拿马系列的重点则是加速招商布局、深挖团购渠道、建设核心终端。
“四”，是四个化解：化解人岗不配、权能不配、收入平均、流程冗长的矛盾问题。
“五”，是五个推进：要全面推进“全国范围内的客户结构优化”，通过调整、招商、培育三种方式优化客户结构，坚决调整团队、终端数量不达标的客户和扰乱市场秩序的客户，加强重点区域与经济发达区域的青花招商、县级市场的玻汾招商、地级市场的巴拿马招商、沿海地区的平台招商、特大城市的渠道招商；全面推进“青花汾酒势能营造”，加强品牌带动、经销商联动、终端拉动、消费互动；全面推进“公司内外组织机构再优化”，不仅成立品牌项目组，还要成立渠道项目组、以及基础管理与市场秩序稽查组；全面推进“区域组织下沉与职能优化”，推行区域营销机构扁平化，根据销售规模下放资源配置权、考核管理权；全面推进“强激励、硬约束”的激励制度，实施季度业绩、年终业绩、超额奖、嘉奖、专项奖、其它奖励相结合的方式，推行过程化淘汰、数字化淘汰、综合能力评定晋升等考评制度。
“六”，是六项策略，包括线上与线下相结合策略、自营与定制相结合策略、自建渠道与核心终端相结合策略、渠道扁平与管理前置相结合策略、市场创新与平台服务相结合策略、消费培育与品牌传播相结合策略。
“七”，是七大工程：首先是人才工程，通过分层培养、多元引进、厂商共建等方式，构建符合营销战略发展的营销队伍；其次是数字化管理工程，不仅实现数字化后台管理，还要实现数字工具的一线管控；再者是组织调整工程，实行总公司职能部门、区域专业队伍、项目组专项管理相结合；相应的是流程再造工程与营销组织考评工程，建立更符合市场需求的高效快捷的流程与考评体系；此外，市场秩序系统工程是营销工作的重要内容，价格管控、物流管控、治窜打假要形成完整的监督体系；最后是渠道优化工程，进一步理顺厂商分工、扩展丰富网络、升级优化渠道。
上述规划不仅是汾酒、竹叶青的运营思路，对于杏花村、汾牌及其它产品运营，也具有一定的现实意义，因为无论是外部市场、还是内部环境，我们都面临着许多共性问题。并且，我们必须统一发展思路，才能一盘棋运作，在形成共识的基础上，才有可能解决其它个性化问题。
第四，实现共建共赢。
万夫一力，天下无敌。再宏伟的规划都离不开汾酒大家庭的同心同德，离不开经销商朋友的群策群力。我们不仅是利益共同体，更是目标共同体，还是酒魂文化共同体。因为我们具有共生的环境、共建的能力、共赢的前景。
我们有共生的环境。即有机会，又有挑战。国家政策利好、消费需求升级、品牌意识增强等因素，都给我们带来无限机会，但新生代消费多元、名酒竞争升级、经济环境的波动又给我们带来巨大的挑战，这不是单一地考验厂家的经营能力与商家的运作能力，而是在考验我们的合作能力，这种合作能力不仅是专业与技能，更重要的是彼此的忠诚与信任，更重要的是我们的智慧与勇气。
我们有共建的能力。汾酒已经从终端共建、渠道共建的层面，认识并积极推动到队伍共建、管理共建、文化共建的层面。国内经销商中15%的经销商带来了80%的销量，我们高度赞赏这15%的经销商，他们具备先进的理念与强大的实力；但我们同时也相信其它85%的经销商，他们同样具备优秀的素质与基础，只是需要自我调整、需要我们共同寻找支点与突破口，一朝迸发，潜力无限！
我们有共赢的前景。汾酒几千年的文化延续、几百年的品牌传承、几十年的经营积淀、近几年大跨越的改革创新，都给我们创造了坚实的发展基础，迎来了最好的发展时期。
朋友们！天时人事日相催，冬至阳生春又来。虽然，今日同饮庆功酒，但毕竟，一段征程又一程。习主席说，“事要去做才能成就事业，路要去走才能开辟通途”，让我们以海纳百川的胸怀、以长风破浪的勇气、以“不破楼兰终不还”的决心，奋发前进，共同开启酒魂新纪元、共同迎接清香新时代！
