中国酒业新周期下的新旧动能转换定律

中国酒业新周期下的新旧动能转换定律 2019-07-15 21:13 12,020 微信扫一扫复制链接分享其他企业战略酒业新时期作者：正一堂专家委员会专家委员副总经理王志NO1：产业新周期内的本质性的浮沉定律为什么我的产品做的比竞品更好，卖价更低，买的人却更少呢？为什么我的渠道力度增加了，我多年的战友却转投了我的竞争对手？为什么大家说的各种行业风口来了，这些风口却好像总和我若即若离、关系不大？……围绕这些困扰各类厂商的问题，正一堂专家委员会在2019年经过深入的研究和洞察，鲜明的提出了“行业新周期”这一观点，随着酒类行业的发展进入了一个新周期，其驱动行业发展的底层逻辑都发生了巨大的变化，这种变化对置身其中的个体将产生深远的影响，而我们常说的价位、品质、品类、文化、消费等要素都发生了多元的变数和变量。所以，我们从产业周期和新旧动能转换两个变量的综合影响、相互作用的角度，看置身其中的企业、品牌发展的逻辑。首先来看行业周期存在怎样的发展逻辑和规律，这些发展逻辑和规律又是怎样在中国产业领域进行偶然又必然的呈现的。葡萄酒基本走完了第一个完整的周期，目前处于第二轮周期的蕴育发酵阶段，上一个完整的周期基本沿着“龙头崛起（拉菲）-法国产区跟进（五大名庄）-新世界平分秋色-以大众酒为主的碎片化-精品酒时代”这样的五个小周期轨迹，目前处于大众碎片化向精品化过度的小周期，这个小周期当前“精品化、品牌化”效应已现端倪。这个周期稍加解读，我们都能理解为什么国产酒在20世纪初的几年以张裕、华夏、各种长城、烟台威龙等国产品牌能够异彩纷呈，而当前经过几年的沉寂后又呈现出品牌性的春风吹又生的局面；为什么各类贸易型的进口酒能在前几年很滋润的存在而近年来生存艰难；为什么当前没解决高端化、品牌化、精品化的国产酒中期还要经过几年的阵痛期才能后于进口酒进入“品牌化、精品化”的时代。无独有偶，酱酒产业发展的周期与葡萄酒，特别是进口葡萄酒的发展周期具有异曲同工的逻辑轨迹，2012年后出现的白酒行业调整期，却是酱酒的酝酿发酵期，然后经过了“超级龙头崛起（茅台）-名酒跟进（郎酒、习酒）-主导产区衍生品牌+区域名酒跟随（国台、钓鱼台+金沙、珍酒）-百花齐放（产区化、普及化、大众化）-精品化时代“，酱酒的产业逻辑和酱酒品牌发展的轨迹同样能够解释身处其中的个体品牌，我们也能相信未来几年茅台镇或者泛赤水河产区会再出现体量在10-30亿的品牌；实事求是的说这几年酱酒的风口效应是因为”茅台镇+赤水河+名酒基因“三方面效应的加持，同时正一堂也认为未来几年在酱酒的扩容、普及、大众化的趋势下，消费者需要新鲜，头部品牌没有表达的你表达了，那么新的消费群体、新的消费需求就是你的，这也是产区特优美酱酒的大机会、新赛道。

而关乎国民国计民生的家电、通讯、地产、包装水等行业也随着经济运行的规律、政策的调整而呈现出类似产业周期规律，同样在其中的个体也随着新旧动能的转换而进退、沉浮、生死……NO2：酒业新周期驱动动能发生根本性的转化本文主要就浓香白酒作专题研讨，酱酒和葡萄酒后续会作详细阐述，这里暂不作详细解读。那么，在当下这个新周期内，驱动白酒行业发展的内在动能发生了怎样的变化呢？旧动能：重心在渠道，渠道成为火箭发射的第一节，注重渠道激励和终端促销，打造渠道化品牌，其核心在于以盘中盘、直分销为主的铺货率+渠道让利+终端陈列+终端促销。新动能：重心在消费感受，注重政商资源的整合，围绕目标消费者进行品牌价值化塑造，提升品牌势能，从而从买得到愿意买。而新动能的核心法则在于一条战线、两个杠杆、三种赋能，我们称之为“一二三法则”，即：打造一条统一战线：构建一个由政府资源、各类跨界商业联合、种子用户、渠道联合、行业关联者等多维一体的“统一战线”。统一战线的发起点和关键在于区内头部政商资源的整合。众所周知，抗战时期我军长征到大西北后旗帜鲜明的扛起了“抗日民族统一战线”，成功的占领了舆论制高点、战略制高点，团结了全国性甚至是国际化的民族党派、无党派人士、国民党左派和军队、全民族抗战人士和国际友人，彻底扭转了局势，取得了抗战和解放战争的胜利。用好两个杠杆：政府杠杆和品类杠杆。近年来，我们都是在不确定中寻找确定性，而几次国家级的会议报告对行业发展的确定性逐步水落石出。放水养鱼，营造良好的营商环境是确定性；回归本源，服务实体经济、扶持制造业，重点是对中小型、科创型企业的支持是确定性；稳增长、调结构，使经济增长和结构调整协同发展是确定性。随着这种确定性的加强，相关政府部门也展开了行动，如四川、河南等地重视对以白酒为代表的制造业发展，川酒集团对产区内川酒的整合、振兴豫酒仰韶先行，我们不难发现其中的政府杠杆在其中发挥了重大的作用，而为什么是仰韶彩陶坊、山东花冠、迎驾贡酒等新龙头扛起了大旗呢，值得深思。

而发挥品类杠杆的价值，则是源自于正一堂于2011年提出的品牌战略位置理论，该理论的底层逻辑在于，从多元的竞争环境中发现对位的竞争空间和机会，据此构建品牌身份，实现以小博大、以弱胜强。多年实践以来，品类杠杆工具也助力山东花冠以鲁雅香成为鲁酒新标杆，让生态迎驾成为徽酒的异类，使迎驾在大驾光临的礼宾酒名片的基础上，成就生态绿色健康酒典范的加持。

当然“到河南喝陶香”的仰韶彩陶坊也成为业内参摩的样本，我们看到了结果，我们也许看似寻常，其实每一个参与者、每一个身在其间的个体都感受到了其中的艰辛，活生生的成果与案例能体会到新动能在新竞争环境中的新价值，可为什么是仰韶而不是具备名酒基因的其他品牌，三门峡淹池的仰韶的成长经历给了一个区域酒企成长的范本。被眼前羁绊的太多，收获只会越少。关注于表象的过多，就会遗忘本质。就像人们常常把成功的、热点的只是当作谈资一样，稍加对标可以发现“五环外的拼多多”就是当初酒好价优的牛栏山，轻奢化、精品化的云集、寺库类似于当时的水井坊……所以，新动能作用下酒企增长的翅膀变了，区域酒企在弥补系统短板与规避赛道错位的前提下，有了新的成长密码：1、在行业周期的发展进程中，走对了方向和节奏，没有过快几步也没有掉队，这是前提。2、在竞争赛道的参与选择上，围绕自身情况，开辟适合自己的竞争空间和竞争方式，选对赛道，这样也回应了开篇提到的为什么我的产品做的比竞品更好，卖价更低，买的人却更少呢，因为你的竞争赛道选错了，跟随名酒产品的调性、用比名酒更好的包装、卖更低的价格，并不能形成购买，反而导致南辕北辙，走进了死胡同。3、从带头喝到带头喊，发挥了政府杠杆和品类杠杆的效应，形成了一个坚固的“统一战线”，并且围绕这个统一战线配套了作战工具和超级战术。从碎片化到意见领袖共振化，来形成流行化。4、构建三个区域头部竞争优势：通过区域头部品牌本土自豪，发掘并对戒了区内土生土长的美；构建区域头部品类特色，找到与生俱来的戏剧性和品牌身份；打造区域头部组织竞争优势，在局部营造相对的竞争优势。5、围绕消费场景和消费体验，从文创化、文旅化出发，形成自己的消费者体验新方式，若区域酒企这方面具备一定的基础，则会从蹒跚而行到大步快跑，增强了成功的概率。6、传统渠道更优化的配置，再以文化赋能、科创赋能、品牌赋能的加持。实现三种赋能：文化赋能、科创赋能、品牌赋能从四张表看名酒、区域名酒增长的分化：以上四张表，是近5年来名酒或区域名酒的营收增长趋势图，带来一些思考：1、近5年来，茅台从315亿到736亿，增长了421亿，五粮液从210亿到400亿，增长了190亿，洋河的增长大抵与五粮液类似；2、把时间维度拉伸到2012年，五粮液和茅台的营收分别为272.01亿元和264.55亿元，而从500亿元到736亿，茅台只用了一年；3、近5年来，古井贡从46亿到86亿，如果说古井贡是名酒，那口子窖从22亿到42亿，而白云边从40亿到47亿；以上现象本质上反映了名酒、区域名酒的竞争更加立体了，就像形容美女以前很好看就有出镜的机会，而现在不仅看脸，还要有料，还要看锁骨、肩胛骨、脊柱沟，还要看气质内涵，Angelababy固然好看，奥黛丽·赫本才代表着隽永和经典。NO3：酒业新周期各阵营分化的的内在逻辑“点-线-面-体”归位下，名酒、区域名酒增长出现了分化：1、在新旧动能转换下，变量决定增量，名酒、类名酒的发展出现分化。行业处于一个变化的、升级的周期，变量不断的出现与被重构。2、旗帜鲜明的把“文化茅台、服务茅台、绿色茅台、国际茅台”作为战略来经营，才成就了茅台在“体”上的丰满，摆脱了“面”的竞争赛道，成就了今天的一骑绝尘。3、仰韶基于“彩陶坊+陶香+统一战线”，多年来终于拉近与主流酒企的距离，由“线”上的竞争升级为“面”上的竞争，加上品类杠杆和政府杠杆的加持，才形成当今“日月星辉”，成为省酒的新标杆。4、近年来稍显沉寂的五粮液，在以科创赋能、品牌赋能战略升级后，我们也有理由相信五粮液能实现由“面”跨越到“体”的竞争升级，再次为“白酒大王”赋能。5、从品牌形象到品牌型格赋能，没有鹅肝、鱼子酱，则没有波尔多葡萄酒。同样没有壹席、蔡澜、米其林三星，水井坊又怎能从茅五虎口抢食？所以需要品牌新内容制造、品牌IP链接整合、品牌标签化打造，为品牌赋能。当然，新旧动能的转换，在消费升级的趋势下，以商品为颗粒度，以种子用户的特性和预期，围绕新生活、新消费和新商业三个要素循环滚动而不停迭代重构，在这样的循环里，不仅仅只有更好更贵的名酒，也可以是更好更优的、性价比更高的区域品牌新物种。当然，旧动能仍会发生作用，新旧动能在相互发生作用，但新动能将在新周期成为决定成败的关键要素当然，我们将继续秉承智慧点燃智慧，创新感染创新的理念，潜心研习、落地开花，尽力为行业发展提供“高见高能高值”的预见与成果。当然，我们更欢迎各界人士光临交流探讨，也准备了“区域酒企崛起三头六必”、“粉巢超级用户孵化4F立方”、“五子登科省酒塑造工具”等实战作战工具，予以接待。