李秋喜在经销商大会上提出汾酒发展的6个关键词,背后有何深意?
李秋喜在经销商大会上提出汾酒发展的6个关键词,背后有何深意? 2017-12-27 08:25 12,101 微信扫一扫复制链接分享其他中国酒魂汾酒李秋喜文 | 酒业家团队
12月26日,汾酒集团在厦门召开2017年经销商大会,汾酒集团党委书记、董事长李秋喜在会上做了长达四千多字的报告,不仅回顾了汾酒2017年的历程,也提出了2018年汾酒发展的六个要求,即“改革、质量、速度、团队、文化、持续”。按照汾酒“三步并作两步走、三年任务两年完成”的部署,2018年汾酒要实现百亿销售目标。汾酒的2018年注定是值得期待的一年。 五年前,汾酒集团也是在厦门召开了年会,彼时年会主题为“因为用心,所以百亿”,值得注意的是,2012年正是汾酒集团提前三年迈进白酒行业“百亿俱乐部”的一年。李秋喜回忆:在那一次会上,我提出了2012年是汾酒营销的重大转折之年,一是国内市场布局的重要转折,二是品牌结构优化升级的重要转折,三是整体营销实力的重要转折。五年时间已过,汾酒再次在厦门召开年会,而这次的主题是“因为有你,所以精彩”,主题改变的背后其蕴藏的意义也在发生转变。“因为有你,所以精彩”,其中的“你”包括和汾酒并肩前行的经销商。李秋喜明确表示,从2012年到2017年,汾酒和全体经销商一道,手挽手、心连心,一步一个脚印、 踏踏实实向前走着,上述三个转折在集团和经销商的共同努力下, 再次取得了长足的发展,“时隔五年,我们的年会再次在厦门召开,就是要不忘初心, 继续前进”。 “不忘初心,继续前进”、“奋力推动汾酒 事业迈入伟大复兴的新时代”,李秋喜在经销商大会上从改革谈到目标,再谈到速度等,汾酒的2018年甚至更长远的规划在李秋喜的演讲中可窥见一斑。谈改革:汾酒改革的顶层设计已初步到位,2018改革继续2017年是汾酒改革的元年,李秋喜表示,2017 年目标任务的超额提前完成,主要是改革力、 营销力、文化力、产品力四个核心要素在起作用,“改革是第一要素”。那么,汾酒的改革进展到哪一步了?李秋喜说,从集团公司层面讲,我们将陆续完成“1+35” 的《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》,其中1个整体方案已经出台,35个配套方案也已经完成了28个。 就在10 月26日,《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已经得到山西省国资委的正式批复李秋喜说,“汾酒改革的顶层设计初步到位了”。在实际操作层面,2017年汾酒的改革主要体现在三个方面:一、充分放权、放管结合、以管制放、以放促管;汾酒以营销改革为突破口,一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等 12 项权利,同时明确了奖惩措施、负面清单,制定出台了关于考核、激励的一系列办法,从机制上充分激发了营销单位内部自主力和活力,真正实现了营销系统的“松绑”、“加压”;二、市场化选人用人,模拟职业经理人制度, 通过集体解聘汾酒销售公司经理层、 部门负责人及基层干部职务,采用组阁式聘任的新机制和具有汾酒特色的模拟职业经理人制度,初步实现了营销人员能进能出,职位能上能下,收入能高能低。三、全员营销理念落地,机关作风评议与末位惩处,汾酒集团公司层面实施作风评议,推行末位淘汰。全集团公司所有机关部门都是评议的对象,评议结果的最后三家单位领导班子全部降级。2017年汾酒在改革层面取得了突破,不过这仅仅只是一个开始,2018年汾酒的改革还将继续。从李秋喜的讲话中,不难看出,对于2018年营销系统的改革,汾酒做出了很清晰的规划,主要包括四个方面:第一,把目前实施的“强激励、 硬约束”各项改革措施扎扎实实落实到位,不能雷声大雨点小,更不能犹豫反复;第二,要把三项制度改革向一线延伸,让干部能升能降、员工能进能出、薪酬能高能低成为营销系统的常态;第三,要给地聘人员预留一定比例的晋升名额,为地聘人员打开上升通道,让“英雄不问出处、有贡献就有位”的理念成为营销系统的共识;第四,是加快混合所有制合资联销公司的建设,成熟一家,成立一家。
措施落实到位、改革向一线延伸、为地聘人员打开上升通道,这些举措不仅反映了汾酒要将改革进行到底的决心,也彰显了汾酒改革的纵向深入,尤其是为地聘人员打开上升通道,能够充分激发管理体系的活力。此外,李秋喜提到的第四点,加快混合所有制合资联销公司的建设,从实际动作来看,12月16日宣布的象屿汾酒(福建)销售有限公司的成立正是打响了“混合所有制合资联销公司”第一枪,未来还将有更多可能。谈目标:三年任务两年完成的底气时间回到2017年 2 月 23 日,汾酒集团与山西省国资委正式签订 2017 年度及 2017 至 2019 年任期经营业绩目标责任书,并确定了汾酒集团未来 3 年的酒类收入及利润考核目标,李秋喜彼时做出承诺:完不成任务就下岗。李秋喜谈到,当时有很多人为汾酒捏了一把汗,也有 一些同行认为汾酒在“吹牛”,更多的人对目标责任书实现的可能性持怀疑态度的。按照汾酒的计划,2018年汾酒要实现100亿销售收入,并且要在山西、河南、京津冀、山东省区达到46亿元、10亿元、13.5亿元和5亿元的销售任务,而2016年汾酒在山西省内的营收为24.5亿,在山西省外市场的营收为19.07亿。李秋喜透露,截至 11 月底,汾酒集团营业收入同比增长了 14.01%,其中酒类收入同比增长 40.68%,尤其是利润指标实现了较大幅度的增长,汾酒今年的任务指标全部已经提前超额完成。 在这样的“汾酒速度”下,今年第四季度,汾酒也正式提出了“三步并作两步走、三年任务两年完”的新奋斗目标,这意味着,汾酒在两年的时间里,要让公司酒类收入和利润翻番。不过,汾酒对2018年信心十足。李秋喜表示,2018 年的工作目标和工作任务已经全面部署,并且目标可行,“围绕目标所制定的计划也是周密的,相关措施是得力而务实的”。其实早在今年的7月,汾酒股份公司就着手进行2018年的布局,9月份的汾酒京津冀营销工作会议、10月份的汾酒山西营销工作会议与汾酒内蒙营销工作会议上,一项不可或缺的议程都是布局2018年。谈速度:质量在速度之前,省外市场、中高端产品增速更重要“汾酒速度”市场有目共睹,但李秋喜说,质量在前,速度在后,汾酒鼓励以发展质量为前提 的速度,反对以质量为代价的速度,总的要求是“又快又好”。对于汾酒来说,发展质量指什么呢?按照李秋喜的说法,发展质量指的是把跑马圈地与巩固根据地结合起来,把汇量式销售与单位产出比结合起来,把山西市场稳步增长和省外市场快速发力结合起来,在聚焦、巩固发展成果和提高单位产出效率上发力。而速度层面,李秋喜坦言,省外市场的速度比山西市场的速度重要、中端和高端产品的速度比简装产品的速度重要、战略大单品的速度比汇量产品的速度重要。 从汾酒的实际动作来看,提前半年开始布局,推出腰部产品、发售限量版青花、聚焦省外市场布局、进行国际化扩展等,也正印证了李秋喜上述观点。至于汾酒未来的产品结构,汾酒2017年三季报显示,青花、老白汾的中高价白酒收入占总营收的68.45%;玻汾的低价白酒收入占比27.62%,汾酒的产品结构有很明显的升级。在11月9日,汾酒巴拿马系列纪念酒新品发布,根据汾酒在产品线上的布局和投入,未来或将呈现出这样的趋势:青花高举高打,巴拿马系列面向全国招商、玻汾稳扎稳打、竹叶青迎来新生。此外,汾酒集团前段时间发出通知,从2017年11月29日上午8时起,暂停53度青花(30)汾酒等11款产品的销售。多位业内人士分析,旺季停售核心产品,或是汾酒通过供销关系的调整进一步提升价格,以便在品牌溢价、提升价值方面发力,进而巩固其次高端地位。 种种迹象表明,汾老大已经加速迈向复兴新征程。“我希望,在即将到来的2018 年,股份公司尤其是营销系统要继续勇当汾酒集团改革创新的表率,坚定中国酒魂信仰,建立起一个以文化为旗帜、以终端为基础、以经销商为核心依靠力量、以现代化、信息化管理为保障的科学营销管理新体系,在市场竞争实践中锻炼出一支最有信仰、最有凝聚力、最有战斗力、在白酒行业足以振聋发聩的‘中国酒魂雄师’” ,李秋喜说。