李秋喜在经销商大会上提出汾酒发展的6个关键词，背后有何深意？

李秋喜在经销商大会上提出汾酒发展的6个关键词，背后有何深意？ 2017-12-27 08:25 12,101 微信扫一扫复制链接分享其他中国酒魂汾酒李秋喜文 | 酒业家团队

12月26日，汾酒集团在厦门召开2017年经销商大会，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜在会上做了长达四千多字的报告，不仅回顾了汾酒2017年的历程，也提出了2018年汾酒发展的六个要求，即“改革、质量、速度、团队、文化、持续”。按照汾酒“三步并作两步走、三年任务两年完成”的部署，2018年汾酒要实现百亿销售目标。汾酒的2018年注定是值得期待的一年。 五年前，汾酒集团也是在厦门召开了年会，彼时年会主题为“因为用心，所以百亿”，值得注意的是，2012年正是汾酒集团提前三年迈进白酒行业“百亿俱乐部”的一年。李秋喜回忆：在那一次会上，我提出了2012年是汾酒营销的重大转折之年，一是国内市场布局的重要转折，二是品牌结构优化升级的重要转折，三是整体营销实力的重要转折。五年时间已过，汾酒再次在厦门召开年会，而这次的主题是“因为有你，所以精彩”，主题改变的背后其蕴藏的意义也在发生转变。“因为有你，所以精彩”，其中的“你”包括和汾酒并肩前行的经销商。李秋喜明确表示，从2012年到2017年，汾酒和全体经销商一道，手挽手、心连心，一步一个脚印、 踏踏实实向前走着，上述三个转折在集团和经销商的共同努力下， 再次取得了长足的发展，“时隔五年，我们的年会再次在厦门召开，就是要不忘初心， 继续前进”。 “不忘初心，继续前进”、“奋力推动汾酒 事业迈入伟大复兴的新时代”，李秋喜在经销商大会上从改革谈到目标，再谈到速度等，汾酒的2018年甚至更长远的规划在李秋喜的演讲中可窥见一斑。谈改革：汾酒改革的顶层设计已初步到位，2018改革继续2017年是汾酒改革的元年，李秋喜表示，2017 年目标任务的超额提前完成，主要是改革力、 营销力、文化力、产品力四个核心要素在起作用，“改革是第一要素”。那么，汾酒的改革进展到哪一步了？李秋喜说，从集团公司层面讲，我们将陆续完成“1+35” 的《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》，其中1个整体方案已经出台，35个配套方案也已经完成了28个。 就在10 月26日，《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已经得到山西省国资委的正式批复李秋喜说，“汾酒改革的顶层设计初步到位了”。在实际操作层面，2017年汾酒的改革主要体现在三个方面：一、充分放权、放管结合、以管制放、以放促管；汾酒以营销改革为突破口，一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等 12 项权利，同时明确了奖惩措施、负面清单，制定出台了关于考核、激励的一系列办法，从机制上充分激发了营销单位内部自主力和活力，真正实现了营销系统的“松绑”、“加压”；二、市场化选人用人，模拟职业经理人制度， 通过集体解聘汾酒销售公司经理层、 部门负责人及基层干部职务，采用组阁式聘任的新机制和具有汾酒特色的模拟职业经理人制度，初步实现了营销人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低。三、全员营销理念落地，机关作风评议与末位惩处，汾酒集团公司层面实施作风评议，推行末位淘汰。全集团公司所有机关部门都是评议的对象，评议结果的最后三家单位领导班子全部降级。2017年汾酒在改革层面取得了突破，不过这仅仅只是一个开始，2018年汾酒的改革还将继续。从李秋喜的讲话中，不难看出，对于2018年营销系统的改革，汾酒做出了很清晰的规划，主要包括四个方面：第一，把目前实施的“强激励、 硬约束”各项改革措施扎扎实实落实到位，不能雷声大雨点小，更不能犹豫反复；第二，要把三项制度改革向一线延伸，让干部能升能降、员工能进能出、薪酬能高能低成为营销系统的常态；第三，要给地聘人员预留一定比例的晋升名额，为地聘人员打开上升通道，让“英雄不问出处、有贡献就有位”的理念成为营销系统的共识；第四，是加快混合所有制合资联销公司的建设，成熟一家，成立一家。 

措施落实到位、改革向一线延伸、为地聘人员打开上升通道，这些举措不仅反映了汾酒要将改革进行到底的决心，也彰显了汾酒改革的纵向深入，尤其是为地聘人员打开上升通道，能够充分激发管理体系的活力。此外，李秋喜提到的第四点，加快混合所有制合资联销公司的建设，从实际动作来看，12月16日宣布的象屿汾酒（福建）销售有限公司的成立正是打响了“混合所有制合资联销公司”第一枪，未来还将有更多可能。谈目标：三年任务两年完成的底气时间回到2017年 2 月 23 日，汾酒集团与山西省国资委正式签订 2017 年度及 2017 至 2019 年任期经营业绩目标责任书，并确定了汾酒集团未来 3 年的酒类收入及利润考核目标，李秋喜彼时做出承诺：完不成任务就下岗。李秋喜谈到，当时有很多人为汾酒捏了一把汗，也有 一些同行认为汾酒在“吹牛”，更多的人对目标责任书实现的可能性持怀疑态度的。按照汾酒的计划，2018年汾酒要实现100亿销售收入，并且要在山西、河南、京津冀、山东省区达到46亿元、10亿元、13.5亿元和5亿元的销售任务，而2016年汾酒在山西省内的营收为24.5亿，在山西省外市场的营收为19.07亿。李秋喜透露，截至 11 月底，汾酒集团营业收入同比增长了 14.01%，其中酒类收入同比增长 40.68%，尤其是利润指标实现了较大幅度的增长，汾酒今年的任务指标全部已经提前超额完成。 在这样的“汾酒速度”下，今年第四季度，汾酒也正式提出了“三步并作两步走、三年任务两年完”的新奋斗目标，这意味着，汾酒在两年的时间里，要让公司酒类收入和利润翻番。不过，汾酒对2018年信心十足。李秋喜表示，2018 年的工作目标和工作任务已经全面部署，并且目标可行，“围绕目标所制定的计划也是周密的，相关措施是得力而务实的”。其实早在今年的7月，汾酒股份公司就着手进行2018年的布局，9月份的汾酒京津冀营销工作会议、10月份的汾酒山西营销工作会议与汾酒内蒙营销工作会议上，一项不可或缺的议程都是布局2018年。谈速度：质量在速度之前，省外市场、中高端产品增速更重要“汾酒速度”市场有目共睹，但李秋喜说，质量在前，速度在后，汾酒鼓励以发展质量为前提 的速度，反对以质量为代价的速度，总的要求是“又快又好”。对于汾酒来说，发展质量指什么呢？按照李秋喜的说法，发展质量指的是把跑马圈地与巩固根据地结合起来，把汇量式销售与单位产出比结合起来，把山西市场稳步增长和省外市场快速发力结合起来，在聚焦、巩固发展成果和提高单位产出效率上发力。而速度层面，李秋喜坦言，省外市场的速度比山西市场的速度重要、中端和高端产品的速度比简装产品的速度重要、战略大单品的速度比汇量产品的速度重要。 从汾酒的实际动作来看，提前半年开始布局，推出腰部产品、发售限量版青花、聚焦省外市场布局、进行国际化扩展等，也正印证了李秋喜上述观点。至于汾酒未来的产品结构，汾酒2017年三季报显示，青花、老白汾的中高价白酒收入占总营收的68.45%；玻汾的低价白酒收入占比27.62%，汾酒的产品结构有很明显的升级。在11月9日，汾酒巴拿马系列纪念酒新品发布，根据汾酒在产品线上的布局和投入，未来或将呈现出这样的趋势：青花高举高打，巴拿马系列面向全国招商、玻汾稳扎稳打、竹叶青迎来新生。此外，汾酒集团前段时间发出通知，从2017年11月29日上午8时起，暂停53度青花（30）汾酒等11款产品的销售。多位业内人士分析，旺季停售核心产品，或是汾酒通过供销关系的调整进一步提升价格，以便在品牌溢价、提升价值方面发力，进而巩固其次高端地位。 种种迹象表明，汾老大已经加速迈向复兴新征程。“我希望，在即将到来的2018 年，股份公司尤其是营销系统要继续勇当汾酒集团改革创新的表率，坚定中国酒魂信仰，建立起一个以文化为旗帜、以终端为基础、以经销商为核心依靠力量、以现代化、信息化管理为保障的科学营销管理新体系，在市场竞争实践中锻炼出一支最有信仰、最有凝聚力、最有战斗力、在白酒行业足以振聋发聩的‘中国酒魂雄师’” ，李秋喜说。