五千万以下规模的酒企都有什么共性？

五千万以下规模的酒企都有什么共性？ 2019-04-23 15:49 12,029 微信扫一扫复制链接分享其他来源：酒业学堂酒水行业中有一类酒企已经存在多年且数目庞大。该类酒企销售规模早已过千万，但往往徘徊在5000万/年以内再也上不去，通常这类酒企笔者统称为小微酒企。针对这类酒企一是要解决营销的问题，主要包括要“建立内生力量”和“怎样低成本走出去”；二是解决这类酒企发展中最大的障碍——即老板就是酒企最大的业务员（国企性质的酒企不包含在内）。也就是说多年来酒企老板并没有真正打造出自己的队伍（包括有队伍但队伍积极性不高的情况），这个问题会随着酒企向上发展的期望而逐步放大凸显，这也是最终将酒企“困在”几千万这个规模上的关键问题所在。有的人会说，老板不会带队伍应该是酒企一早就暴露出来的问题，但其实并不能这么简单的看待。因为早期发展的时候，酒企可能一无所有，那个时候对于一个酒企的发展来讲，老板不会带队伍并不构成真正的制约，因为当时主要依靠的就是老板的个人能力去把业务量发展起来。只是在酒企有了持续的业务量扩张之后，需要更多的职能分工，此时老板突然间发现销量怎么样都上不去或此时又发生了其他的更为分散自己精力的事情的时候，便萌生了开始寻求其他人士协助的意识了。可是此时我们的超级业务员老板并不能立即就看得上眼前的队伍，他甚至会认为队伍的能力根本不行，一是他们可能在营销上太依赖于自己的思考来给他们以指引、二是他们可能在绩效考核上过于追求到手的工资而不去积极主动考虑市场问题、三是他们可能更加不愿意积极地在厂里面或办公室里面加班了，他们没有斗志。面对这样的问题，此时超级业务员型的老板应该要转换过去的思维方式，以新的角度来设想自己的员工——其实这些员工都是来帮酒企干活赚钱的人，我应该通过怎样的管理来调动他们的主动性和积极性呢？也就是说，此时老板的角色应该要发生变化，老板应该要从超级业务员为主转型为管理者。这样转换的前提是因为酒企的发展已经到了一个新的阶段，需要新的角色认知来带领酒企向更大一步迈进，不再是过去的起步阶段了：一、从“自己干”转型为调动关键人的积极性：超级业务型的酒企老板往往对营销以及营销模式的思考深度很高，对技术往往也是情有独钟，一直善于从营销的角度来考虑企业的未来发展，其实这都是正确的。需要注意的地方是，此时无论如何都要学会和自己队伍中的关键人物一起协商想办法做市场而不再是独自做决策了。因为事情不能还是依靠你自己亲自上阵干，要充分考虑尊重员工的意志，“让他们去干，让他们去创造营收，然后你带着他们一起分钱”。通过这种协商主义来开展营销工作，最终慢慢和队伍达成一致。长此以往，只要队伍关键人在运作中不发生大的原则性错误，慢慢就会学会自己推动事情的发展。而作为管理者的老板也会逐渐成长为向把控大方向、考虑企业文化、定目标和把控作业节奏的领导者转型。二、满足员工的底层需求是第一原则，否则员工的劳动生产率将会很低：最近关于996的问题在国内掀起轩然大波，但意见一直都存在较大分歧。分歧的关键无非是这个世界上永远都存在两种人——过日子的人和追求事业的人。对于过日子的人来讲他们的目标是省心省事省时拿到较高的工资；对于追求事业的人来讲，则是不满足手头上仅有的工资。而这两类人的最大公约数就是都要有收益，这就是员工的底层需求。一个老板如果不理解员工拥有这种底层需求的期待，那么老板将永远只能自己做超级业务员，所有的事情“一肩扛”。让员工发财赚到钱一定要成为老板的首要责任，也只有这样才能充分调动员工的工作动能。否则那些员工尽管在每天按时上班，但根本就是在消极怠工，不会有真正的工作效能产生。如果此时老板还要求员工加班，那员工的心里只会更加愤懑不平，最终除了增加员工的“软抵抗”指数，不会给酒企带来任何正面收益，徒增水电等成本费用而已。三、永远不要放弃选择更加优秀的人持续充实队伍：指望身边所有的人都很优秀是不可能的，但这世上永远都存在更优秀的人，只是此时酒企老板需要找到一条和更优秀的人士开展合作的方式。因为现有的队伍永远都会存在一定的短板，需要老板通过找到更加优秀的人来补足队伍、完善队伍。也就是说几千万规模酒企的老板此时还要具备另一项重要的职能——找人。只有如此才能确保队伍的血液是持续更替状态而非“死水一潭”。第一和第二条可以确保酒企从几千万到一个亿，而如果没有做到第三条则酒企最终讲无法突破一个亿，甚至会慢慢衰退。因为酒企没有持续的新鲜血液输入，内部就会形成几个大的利益集团。他们不但相互之间制约，还会让所有短期内导入的其他新鲜血液都面临两种结果：一是自动退群、二是被过去的力量“同化”。这类酒企典型的表现就是要么招不到合适的人，要么就是留不住合适的人。最后，随着酒企的发展，我们可以看到企业领导人的角色其实也在不断转换中，这种转换不仅仅是转型，更多是需要老板从认知上从“操作系统”上不断升级迭代，最终才能让一个酒企从小到大，从低价位走向高价位。而持续推动老板不断升级迭代的则是老板所拥有的学习和反思能力，这才是一个老板所应该具备的最底层的能力。