李秋喜：模拟职业经理人制度激发队伍拼劲和活力
李秋喜：模拟职业经理人制度激发队伍拼劲和活力 2018-04-12 18:23 12,034 微信扫一扫复制链接分享其他汾酒李秋喜“2017年是‘汾酒改革元年’，尽管有一些起色，在业内产生了一些反响，但毕竟只有一年的时间，只能说是开局不错。”山西杏花村汾酒集团党委书记、董事长 李秋喜在第七届中国白酒领袖峰会上表示，体制改革和机制创新是汾酒改革的两条主线。通过一年的努力，汾酒集团酒类收入2017年实现70.76亿元，完成国资委考核目标的106.4%，同比增长了41.23%。酒类利润实现14.72亿元，完成国资委考核目标的140.43%，同比增加68.04%。汾酒式创新：模拟职业经理人制度在李秋喜看来，汾酒改革得益于山西国资监管方式的转变。而新的国资监管方式主要体现在：综合化指标、契约化管理、系统化授权、市场化激励。比如综合指标体现在除了酒类收入、酒类利润这两个核心指标外，还涉及资产负债率、国有资产占有率、不良资产占有率、资金周转率等，“设置了科学合理且具挑战性的考核指标，以目标导向倒逼企业加快改革发展步伐。”2017年2月23日10时，山西省国资委21层会议室，汾酒集团董事长李秋喜郑重承诺：“如因自身原因完不成目标任务，我将引咎辞职。”现场掌声雷动。在外界看来，“军令状”内容公开透明公正，引入舆论监督和社会监督，明晰了政府与企业的边界，破除了行政化监管对企业经营的束缚，使企业经营管理的自主性有了更加充足的“底气”。完不成要辞职走人，完成也要根据契约兑现奖励。在发言中，李秋喜专门提到今年两会前，其召开的“汾酒集团2017年度经营目标责任书兑现大会”，在行业内一时引起轰动，据了解，对2017年2月28日签订经营单位的领导班子奖励总额高达4200万元，而各经营单位负责人可领取本单位奖励的40%。“省国资委给我的指标是底线，超的指标是独立的。只要超了就奖励”，李秋喜说，最后年底的结果，你能拿多少钱，就是从年初签的责任状里算出来的。“奖励严格兑现了当初签的责任状，实现了我们对契约的承诺。”“我之所以敢那样去奖励公司的中层干部，有一个前提，实行的是模拟职业经理人制度。”如何理解“模拟职业经理人制度”？李秋喜解释，“你的身份都不变， 但是对你的激励是职业经理人的激励办法。”经过2017年和2018年两年模拟，“到今年年底，这些人要做出选择：要当职业经理人，就履行职业经理人的手续；你要不当职业经理人，你还是国有企业的领导，薪酬该是1.2的系数，就是1.2，该是1.3的系数就是1.3。”汾酒改革这一年 顶层设计已基本到位回顾汾酒改革这一年，体制改革和机制创新是汾酒改革的两条主线。在体制改革方面，围绕集团整体上市，以汾酒上市公司为平台，将集团公司优质存续资产注入上市公司，有效解决集团内部同业竞争问题；引进有实力、有渠道的战略投资者，实现引资与引智；探索实施股权激励、管理层持股和员工持股计划，形成多元制衡的股权结构，进一步推动股权多元化；剥离“企业办社会”等职能，逐步完善法人治理结构。在机制创新方面，以进一步深化三项制度改革为抓手，深入实施人才优先发展战略，遵循市场经济规律和人才成长规律，破除束缚人才发展的思想观念和机制障碍，科学选人用人，切实做到了岗位能上能下、收入能增能减、员工能进能出，充分激发了广大职工干事创业的积极性。“这里，是以销售公司为试点的。销售公司的领导干部一夜之间，统统被解聘。那么，集团公司党委和董事会研究的是机构设置和职数配备。”李秋喜介绍，“原来的处级干部是集团公司党委来研究的，我把权利下放到了销售公司党委去。”目前，汾酒已形成了以《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》为统领的“1+35”改革配套文件体系，汾酒改革的顶层设计已基本到位。《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已于去年10月获得省国资委正式批复。同时，我们着力以精简高效、专业协同为原则，通过探索公司职能部门“大部制”模式，合理设置机构，归并强化职能，建立起职责明确、管理科学的工作机制，切实做到公司管理层级的扁平化。市场营销作为改革的突破口去年2月28日，集团公司重新与涉及酒类主业经营的下属单位签订了目标责任书，酒类是国资委考核的主要目标，其他贸易类的，国资委不考核，只考核酒类。“我给销售公司一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权利。”同时，还进一步明确了奖惩措施，给了权力清单、责任清单、负面清单，制定出台了关于考核激励的一系列办法，基本实现了责权利在制度层面的统一。“有职的人一定要有权，有权、有责的人，只要你完成的好，最后你的利益一定会得到保证。”那么，把这个制度建设完成以后，销售公司经理层、部门负责人一夜之间统统解聘，采用“组阁式”聘任的新机制，实行模拟职业经理人制度，极大地激发了营销队伍的拼劲和活力；进一步厘清销售思路，集中整饬市场作风，重点聚焦市场投入，提高终端服务效率，打造营销“铁军”，有力地推动了汾酒产品价格向品牌价值的回归；品牌传播持续从文化营销入手，开启高覆盖、高占位、高频次、高互动的传播；推进成立混合所有制合资联销公司的建设，成功引进华润战投，营销策略市场推广的协同性显著增强。
