区域酒企扩张，如何拿下省会市场？4个“神奇法则”，拿走，不谢！
区域酒企扩张，如何拿下省会市场？4个“神奇法则”，拿走，不谢！ 2020-07-20 15:11 12,045 微信扫一扫复制链接分享白酒争夺省会市场文| 卢淳 北京正一堂战略咨询机构项目总监
省会往往是一个省份的政治、经济、文化中心，不仅具有巨大的市场容量，还对周边市场具有很强的带动辐射作用。因此，对于白酒行业而言，省会城市一直是兵家必争之地，省会攻坚也因此具有战略高度的重要意义。
从白酒行业的发展路径中不难发现，区域型白酒品牌的全国化，一定是以省区序列化崛起为单元，一定是根据产品不同特点实行不均衡发展，并最终以渠道精耕为手段，实现多个小区域高占有。
在此过程中，省会也是必须要占领的，占领省会市场，就有了成为省酒的机会和走出去的几率；拿不下省会，很大程度上连最初发家的地市都保不住。
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从宣酒崛起
看省会市场的特性与战略意义
省会攻坚战的重要意义，在安徽宣酒的崛起之路中有着生动体现。
2004年，宣酒还是一个濒临破产地方国营酒厂——员工只有百来名、年销售额800万元、年产量仅为600吨。
但国企改制的浪潮，为宣酒带来了新生的契机。
2004年12月，早年间下海创业、以传统酒类经销起家的李健，以1640万元拍卖价格成功收购宣酒。此后10余年，宣酒集团在市场竞争中找准自己的位置，从宣城大本营到省会合肥，在白酒竞争异常激烈的安徽市场，开始了蜕变和逆袭：
2005-2007年
宣酒提出“立足宣城”大本营，3年时间在宣城成为消费者选择的第一品牌，年销售额近1.5亿；
2008年
宣酒开始打造环宣城圈的江南“1+4”板块市场，同时布局皖南市场。
2009年
宣酒进军省会合肥市场，高举高打“小窖酿造更绵柔”的宣传语，通过“1+8”直分销模式，派驻200多人的营销团队，半年多时间迅速对合肥城区核心网点全覆盖；至2011年，合肥市场销售额高达2亿元。
2012年
公司只保留一款定价70元的宣酒产品，进入皖北市场，开始全省化招商，年销售额近15亿。
从上述路径不难发现，在大本营的精耕，为宣酒进军盛会打下了基础，在省会市场的生根发芽，又为宣酒的全省化扩张打开了局面。省会白酒市场的独特性和战略意义，也可以从中窥见一瞥。
近些年，市场环境发生重大变化，白酒消费结构也一直在改变，省会争夺的营销战术也随之调整，主要表现出以下特性：
1.品牌接受度较高，品牌竞争激烈
省会城市人口内容复杂，白酒消费者的需求具有多样性，多层次的特点。省会市场有着强大的品牌包容性，全国名酒、二线酒企及区域性酒企扎堆，特别像河南及山东市场，人口众多，经济发展较快，全国酒企都有一席之地。为了获取市场份额，各品牌展开激烈的争夺，在渠道费用投入、门店的陈列位置及各种广宣资源抢占上投入了大量资源。
2.消费两级分化明显
随着经济的快速发展，城市化进程的加快，省会城市人口的集中度进一步提高，贫富差距差距进一步拉大，政务、商务、社交及家庭等白酒消费场景多元化，省会市场的消费者对于产品的选择既有低端光瓶酒，又有高端商务酒，白酒消费两极化现象更加明显。
3.消费者需求多样
由于省会城市人群及消费场景的复杂性，消费者的消费需求也多种多样，今年涌现出来的各类订制、老酒复刻、高线光瓶也都是满足消费者多样化需求的体现。
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省会级市场运营思路与方法
1、价格带布局与产品聚焦
首先，我们根据省会城市白酒当前消费的主流价格带梳理出三个价格带，即主流消费价格带、消费升级机会价格带与战略决战价格带。对于一个省会新进品牌来说，布局主流价格带对快速起量有益，既捡一点销量，又达到产品的流通带来品牌知名度的提升。布局消费升级价格带，有机会与当前的成熟品牌打个平手；真正能够实现翻盘战略制胜的往往是第三个价格带，在价格上完全压制老品牌。2004年口子窖面对当时主要竞品高炉家价格做穿从58元滑落至40元的情况，将口子窖价格从68元提价至88元，拉开与高炉家的距离，摆脱了高炉家长达2年的挤压。现今，口子与古井的竞争，不存在于双方的5年和6年，也不是在双方的8年和10年，而是在更高价位的竞争上。
其次，虽然大单品的形成是结果，但我们还是要从策略上重视大单品的价值。
古井贡年份原浆攻占合肥也是采取这种模式。打造大单品第一步通常是聚焦一个或一个系列的产品作为主导运作，企业将重点资源均集中在该款产品上进行发力，突出主推大单品，进而提升品牌知名度；第二步是在产品前期已经打下坚实基础的层次上，大规模传播拉升品牌形象带动产品的销售；第三步是在渠道上和推广上投入优质资源给予优势品牌强势争夺地方市场。2.渠道策略
流通渠道边际效益走低，三盘互动依然很重要。
烟酒店作为直接面消费者的平台，是大众消费者率先消费的主要通路，承担着消费者口感尝试的重担；团购渠道作为当前众多白酒企业重要销售渠道，具有固定消费人群与消费场景的特点；酒店虽然作为销售渠道的价值不大，但作为推广平台又别具价值。随着竞争的加剧，渠道边际走低。在这种情况下，企业要根据自身的产品及品牌定位做好渠道的选择以及渠道的分级管理，重新审视渠道的价值与定位。
因为渠道价值的变化，所以酒企重新定位了渠道的作用，对应调整渠道的运营方式。如何通过渠道、平台做到与终端/消费者的互动，拉近与消费者的消费距离，针对不同的渠道推出创新性的互动沟通机制，把握消费者心理是当前白酒市场竞争的主要关注点。这里强调的是团购先行渗透布局，注重酒店的价值，注重烟酒店大店的价值。
3、品牌策略
中国白酒进入高质量竞争新周期， 品牌对于白酒消费的拉动作用越发的明显，而且在终端消费人群中，品牌形象也代表着产品的面子形象。所以，作为要进一步扩大的自身影响力的省酒企业，加强品牌传播力度，与消费者心理形成契合度尤为重要。
(1)品牌价值主张与消费者情绪共鸣。品牌的强大之处在于一旦遇到相似价值主张便能快速凝聚。随着行业的发展，产品质量大幅提升，产品体验逐渐从产品本身上升到精神层面的追求。江小白的年轻文化受到了一众80后的热捧，就是因为准备了抓住了80后消费者渴望表达的心理诉求，提出了明确的价值主张，引起一众消费者的认同。品牌更多的是企业的一种文化与精神的传输，如何找到大众消费者的情感共鸣点，是企业营销人员应该思考的重要课题。
(2)企业传播媒介的与时俱进。随着技术的不断更新与革命，大众认知媒体也发生着天翻地覆的变化，传统媒介在当前市场中越来越显得尴尬，钱多效果小的劣势在新媒体与自媒体的冲击下暴露的更加彻底，因此酒企在进行省会市场的竞争时，应该充分与当前受众媒体有效的结合起来，短视频等已经成为当前媒体的重要传播手段.
4.组织策略
进行省会市场的攻坚扩展时，企业应该充分的针对当前自身的企业实际情况作出针对性的部署，找到属于自身的组织运营模式，考量当前市场竞争对手的运营模式，做好具体化的部署，从而在省会市场中进行针对性的攻坚。
组织模式的变革和发展，是企业战略发展和转型的原动力。
提高市场反应速度与进攻力：一线组织必须贴近市场，并能展开肉搏战，具有顽强的进攻力，在营销相对同质化的时代，比拼的实际很重要的一方面就是执行能力与执行效率；
架构明确，职责清晰，流程高效，建立真正意义上的销售公司策略平台，完善以战略模式推广，核心策略持续推进和监督，价格管控，市场调研和品牌塑造为主的总部策略职能；
结合实际，对不同市场类型，结合产品组合，渠道现状，人力资源储备等因素，设置可行的模式；
明确的市场执行监督体系，构建从销售公司到区域上下一体的策略执行体，保证总部策略在区域的落地性和区域考核的独立性。
区域品牌对抗全国性名酒，专业化大兵团作战是标配。
进行省会市场的争夺面对的既有小品牌的骚扰又有名酒品牌的挤压。区域酒企最大的优势是本土作战，可以统筹公司人力物力集中到一线作战。因此大兵团作战是争夺省会市场的标配，所谓专业化大兵团作战就是集中人力物力，快速推进，形成较大的竞争优势。
