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公开课搬上中酒展,潘文富10招教你直控终端丨2022中酒展

载酒问字8个月前 (03-14)酒业资讯31

公开课搬上中酒展,潘文富10招教你直控终端丨2022中酒展 2022-02-26 20:42 12,008 微信扫一扫复制链接分享其他中酒展2月26日,2022(第二届)广州中酒展盛大开幕,各项论坛活动如期举行。下午2:30,由上海森潘企业管理咨询有限公司总经理潘文富主讲的公开课《企业权力优化:建立对终端客户的直接掌控权》正式开讲。潘文富就酒商管理终端客户中出现的问题,以及如何打造一个靠谱的终端客户管理体系展开详细讲解,为现场的酒商带来了一场理论联系实际的思想盛宴。01现身说法,直指经销商窘境作为资深经销商,潘文富从前后涉及过食品饮料到电器到家纺等多个领域,并在此基础上,结合自身的经销商经历,开设了一家专门针对经销商内务管理的咨询机构。在“公开课”现场,潘文富以自身案例现身说法,指出了作为“中间型行业”的经销商群体目前面临的窘境。首先,规模已经开始缩。“中国经销商规模从八十年代中期到2010年左右一直在上升,拐点在2013年,之后就开始下降。现在,经销商的关门速度越来越快了。”第二,利润率低。“在中国,不管做什么行业的经销商,也不管这个行业的毛利率有多高,但是,到最后拿到手的净利润值也就是三五个点的样子,甚至,当前处于保本或者少亏点钱的经销商大概还有三成。”第三,专业物流商取代传统经销商。这些年来,不断有专业物流商,基于自身的库房,车辆,人员和全国市场的分布优势,在部分行业和领域,大有取代经销商的驱使。第四,经销商群体出现并购与整合的趋势。有投资公司收购,有供应链公司收购,有厂家收购,还有大经销商收购的,当然了,这也不是坏事,价钱合适也能卖。此外,潘文富表示,经销商群体还面临着“电商的价格与销售方式的冲击”以及“优质人才缺乏”的困境。02“开源节流控成本,保持翻新避免老化”对于当下面临的囧境,经销商还有未来吗?“做5-10年还是没有问题的。”潘文富判断。但他同时也指出,在这个过程中,经销商需要保持“翻新”,避免因为公司老化而被市场抛弃。“生意无非是四个字,开源节流。”潘文富说。在如何“节流”上,他详细阐述了6个核心问题:一、能否做到当日平账?“看起来是简单得不能再简单的事情,但现在仍然相当一部分的商贸公司做不到当日平账。”二、应收账款是否量化?“欠款数据每天能不能更新?所有欠款能不能分业务员、分客户?欠款的正常和不正常能否分出来?”三、仓库里的货是否能盘清楚?四、业务员交上来的欠条是不是真的?五、是否每个业务人员都具备收款能力?六、每个产品、每个客户的实际盈亏情况是否能算出来?“85%的经销商公司每年成本递增率超过业绩递增率,通俗来说就是每年从你手里浪费的钱可能比你赚的钱还多。这就是为什么很多老板说增量不增利,因为缺乏通过管理对成本的控制措施,导致成本递增率居高不下。”潘文富指出了“节流”的重要性。“所有的经营问题到最后,其实都是管理问题,所有管理问题又都是人的问题,而人的问题,根本就是老板的问题,老板的问题就是思想老化了。”潘文富表示:“出租车生意很好,但是出租车生意再好每个月也要停半天检修保养。当然了,不保养也能开,但是风险太大了。同样的道理,开公司也是一样的,开公司每2、3年就要‘翻新’一次。排查风险,保持‘翻新’才能避免老化。”03“80%经销商对终端网络处于失控状态”对于下游终端客户的“翻新”,潘文富也有着自己的心得。“谁在帮我们卖货?是终端零售商。下游客户的数量决定了我们的业绩,你有多少终端,数量越多业绩越高。但是下游客户的质量决定了我们的利润,有业绩不一定有利润,利润来自客户的质量。”潘文富说。尽管终端的重要性不言而喻,但潘文富指出:“依然有一半以上的经销商对终端网络处于失控状态。表面上看生意做得挺好的,天天有订单,流水也不错,但实际对客户不了解、双方信息沟通不畅、经常会被中间人误导、没有稳定的客情关系、对终端没有影响力、发挥不了进货建议。”对于这些问题,潘文富归咎于“对客户的管理不到位”,并指出了客户管理中需要厘清的16个问题:下游客户总数多少个?分别分布在哪里?客户类型是否有划分?客户合作质量是否有划分?客户销售质量是否有划分?客户商品销售特点是否有划分?客户经营取向是否有划分?每个客户的结算特征是否清晰?公司活动信息是否及时全面传递给客户?有多少个空白终端没有开发?有多少个终端客户已中断合作?哪些客户有历史遗留问题?终端客户是否都知道公司?每个客户的年度利润贡献、亏损数据是否清楚?业务员贪污作案的办法老板知道多少?公司能否安排业务人员随时轮岗?“这16个问题弄清楚了,落到位了就是客户管理,客户就管住了。”潘文富表示,当前之所以出现这么多客户管理问题,就是因缺乏相关的管理措施,导致下游零售终端的控制权被业务员所控制”。    为什么终端的控制权在业务人员手里?首先看老板的原因:“一年做5000万以上的经销商老板基本已经脱产了,基本不大可能开车送货了,业务工作让下属做,不但不做业务,老板亲自走访的客户量都开始下降了,越来越少。结果到最后老板不管客户了,也不安排专人管理,也没有系统,干脆全部把客户交给业务员管。甚至有很多老板说我们家业务员厉害,一个人顶好几个人的工作。”潘文富解释说。基于此,潘文富提出了基本的管理结构:“陈列、拉单、送货、结账、活动执行是业务工作。这些是业务员的工作;新客户开发、任务沟通、大客情、处理问题,这是业务主管/经理的工作;信息传送、投诉受理、小客情、单据复核,这是内勤的工作;基本出样、陈列监督、活动执行状况,这监督的工作。这四样工作,得要分为四个岗位来做。而不能轻易都丢给业务人员,业务人员一旦掌握全程业务链条,肯定是要膨胀的。04做好12件事,重建终端客户管理体系在厘清分工之后,对于客户的直接把控,潘文富给出了“重新建立客户管理体系”的建议,并介绍了具有实操性的10项方法。首先,整改办公室,让员工有归属感,也是为客户整改释放一个前期信号。办公室整改也不复杂,也就是:“该刷墙的刷墙,灯光可以多亮就多亮,清洗空调,基本的生活设施配置要有,所有员工都要有自己的抽屉和柜子,以及专门存放自己文件的独立文件盒,公司组织架构图上要有自己明确的位置。专门准备一个柜子,买牛皮纸的盒子,每个员工的文件都独立放一个盒子。常见的行政事务,诸如政府事务,车辆管理,内勤事务,各岗位工作时间安排,都使用整体工作一览表公开张贴,避免忘事。各类文件和物品,乃至开关插头,都要使用标签进行透明化说明。第二,做地图。“做当地的大地图,办公室里用一面墙贴地图,精确到每条街道、每个村。为今后的网点标注做准备”第三,整理客户资料。“要业务人员做最简单的客户资料,包括五个信息:店名、路段、对接人身份、姓名、联系电话。”第四,对客户信息进行核实查验。“业务员说有700多个客户你信吗?你要查验。进行逐一电话查验,看电话能不能打通,然后核实一下身份。并且,所有的客户全部都要做背景调查。第五,对核实过的客户初步分类。“在核实过的客户资料基础上分别按照客户的营业面积规模,按照客户合作质量(正常、业绩少、有问题)进行分类。正常的多少家、业绩差的多少家、有问题的多少家。把客户分析到这个程度的时候,你心里就大概有个谱了。”第六,地图标注。“客户分好了就可以在地图上标注了。每个小纸条就是一个烟酒店,用不同颜色的纸代表不同等级的烟酒店,比如蓝色代表正常客户、黄色代表量小,红色代表客户有问题,白色代表没开发等等。”第七,建立微信发布平台。“以公司名义注册微信公众号,和客户之间保持最基本的单向信息发布,不再通过业务员,直接通过公众号。同时,把微信公众号二维码做出来,以后在发货时贴箱。”第八,设立客服,建立双线管理机制。“传统的单线管理一般就是靠业务员,但容易出问题,可以增加电话客服。如果客户数量比较多,有1000个以上,建议可以设立专职的电话客服,每天主动给客户打电话、发微信,确保每个客户每月接到一次电话。目的是代表公司与客户保持双向沟通。“如果老板有精力,亲自跑客户,那就是三条线,现在做得最好的经销商公司是五条线:客服、业务员、督导、管理层、老板。”第九,要求业务人员收集所有客户的生日信息,作为今后基本的客情导入措施,生日信息集中在一张年度时间表上,每天客服上班时,先看看当天过生日的客户,安排对应的客情措施。简单就是发一段祝福或是发个微信小红包第十,请业务员在拜访的时候拍摄两张照片,一个是门头照片,一个是把老板个人面部照片。第十一,将前期收集并核实查验过的相关信息,诸如店名,地址,电话,姓名,营业面积,合作状态,生日,现场照片等资料。整合成基础版的客户档案,按照路和区域进行分类。当然了,这些客户档案对老员工来说是没什么用的,因为都很熟悉。这客户档案是为未来的新员工做准备的。方便新员工入职后能快速上手。第十二,员工家访。“当老板在公司做了这么多动作之后,又是全部核查,又是设置客服,又是设置微信号,又是设置详细档案,还做了超大的客户分布地图等等,业务员必然会产生一些不安,认为自己被架空了,或是公司不打算要我们了?这时需要通过家访,对业务团队进行逐个安抚,当然了,通过员工家访,掌握员工的家庭信息,并与员工父母建立联系,也是很有效的员工风险预防措施。

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