浅谈白酒企业的全国化“模式、策略、要点、动作”（下）

浅谈白酒企业的全国化“模式、策略、要点、动作”（下） 2018-06-22 16:55 12,055 微信扫一扫复制链接分享其他高端白酒中高端白酒白酒文丨黄昌胜一、白酒企业全国化布局概述在2012年前，全国性酒企布局主要基于三大经济圈：环渤海京津冀核心圈，长三角经济圈，珠三角经济圈，进的去，站的稳，拿的下，才能真正意义上称之为全国性品牌。但随着改革开放的全面发展，中国的经济圈区划有了新的界定，除上述三个经济圈之外的“国家级城市群”开始涌现。一方面说明，经济重心的比重开始均衡化；另一方面说明白酒酒企的全国化布局的核心区也要进行对应调整。因为，在中国，经济繁盛与否是白酒行业发展的晴雨表。国家级城市群一般是指在特定地域范围内，一般以1个以上特大城市为核心，由至少3个以上大城市为构成单元，依托发达的交通通信等基础设施网络所形成的空间组织紧凑、经济联系紧密、并最终实现高度同城化和高度一体化的城市群体。截至2017年3月底，中国已形成长江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、长江中游城市群、成渝城市群、哈长城市群、辽中南城市群、山东半岛城市群、海峡西岸城市群、北部湾城市群、关中平原城市群、呼包鄂城市群等国家级城市群。截至2018年2月初，国务院共先后批复了7个国家级城市群，分别是：长江中游城市群、哈长城市群、成渝城市群、长江三角洲城市群、中原城市群、北部湾城市群、关中平原城市群。全国化，并不是说酒企必须真正的在所有的“省、直辖市、自治区、省会地县级市场”，实现品牌和市场的全覆盖。但，这几大城市群，将是衡量酒企全国化的新标准；如果没有布局、没有深度运作、没有攻下、没有产生一定的销售额，那肯定不能算真正意义的全国化。二、白酒企业全国化过程中的核心点阐述（一）战略预判的正确性。全国化是雄心壮志的梦想，也是焦头烂额的彷徨。需要酒企深刻检索自身的各个要素，不仅仅是营销From EMKT.com.cn层面的品牌要素，还包括基建、产能、酒质保障、财务资本、组织能力、管理能力等，从而做出判断。真正的全国化不是口号，也不是臆想。在行业高度成熟期，先定全国化战略后建配称是需要极强的外力（人才团队和资本）去推动，按常规套路或幻想用时间置换发展很不实际。行业成熟期的全国化，一定是在企业综合运营能力支撑下、做出的合理战略选择。简单举例，如果连高端酒的调酒师人才没有，谈高端酒？全国化的掌舵者没有，谈何全国化？要分析市场的战略机会是否存在。不考虑品牌厚度因素，基本上判断，100-300元价格带去做全国化是最没有希望的、因为竞争对手最多。800元以上去做全国化，机会也非常小，对手数量小但都是巨无霸，高端市更需要用时间和资本培养品牌。200-500元，品牌阵营也快成型了（剑南春、蓝色经典、水井坊、郎酒等），现在再进入的机会小一点，再过几年可能就没什么机会了。500-800元则相对有一定机会，因为还没有主力品牌和产品出现。100元以下，全国化的机会是高档光瓶酒和小瓶酒。所以，除了企业硬件条件外，还需要看品牌有没有机会、价格带有没有机会。资本的确可以快速推动企业硬件的巨变，也可以冲击产业，但是资本短期内很难快速解决市场机会和消费者购买意愿。比如西凤、董酒、全兴，全国化品牌机会存在，但不一定存在市场机会和价格机会。比如环球佳酿，资本快速整合产业，但资本很难解决消费者认知。从品类角度考虑，如酱香白酒，销售量（消费量）只占白酒的2.5%左右，酱酒到底有没有机会也很难说（消费者数量的培育是需要很长的时间的）。机会的把握，以及对于机会周期的预判，就是战略的预判。现在未进行全国化的酒企，可以在300-800元价格带抢夺名额（对于品牌力要求极高）、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局，但在100-300元价格带去做全国化应该是做“无效努力”；在800元以上去做全国化，也可称之为“眼高手低”。至于全国化的模式，还是需要检索自身的条件，品牌先天优势、资本财力优势、组织系统作战能力优势、低成本深耕优势、品类细分优势、网红优势、赋能优势、硬件优势等。（二）战略资源的配给和全国化组织的配置。实施全国化，作战方针就是对“品牌机会、价格机会、品类机会”的综合判断，结合自身的条件，制定出合理的全国化模式。不管是以战养战还是以资本撬动行业养育品牌，都需要有个长期的规划（最低是三年）接下来，就是“兵马粮草子弹、权财人物”的统筹调配。战略资源：既包括有形资源、如人员、设备、技术和现金等，也包括近乎无形资源如产品、品牌。比如央视广告投入、公关大事件造势、地面广告投入、消费者培育、优秀的合作商家招募、核心终端建设，这些都需要预投。全国化营销团队建设，是让所有预投产生实质效果的保障。全国化团队，对于“战略、授权、管理、系统性思考和系统性执行、灵活性落地”，都有非常高的要求。而且，不同的全国化模式，对于团队价值观的要求也不相同，比如高端酒运营团队和小瓶酒运营团队截然不同（二者销售渠道、消费者均不同）。这也是舍得、沱牌、沱小九分别成立独立事业部的原因；也是青花郎、郎特、小郎酒成立独立事业部的原因。再如，组织授权和区域落地的灵活性问题非常重要。酒企在全国化进程中不可避免会遭遇阵地战，阵地战对于临阵战术运用的灵活性要求非常高，灵活性就需要有充分的资源调拨和授权，授权又会有资源监管的要求，监控就涉及到管理体系的建设。战略资源配给和营销组织配置，是全国化战略实施过程中的两大关键。（三）系统性价值观。营销 “配称”建设考量企业系统性经营思维。系统性思维：要求企业不要单纯考虑某一核心要素的突出性（切忌以战术思维统御战略思考），行业已经不是快打快起时代，需要考虑系统性和综合性竞争。营销配称一定是基于企业营销战略而产生，所以第一步企业要进行战略的确定，其次进行区域的布局，然后整合4P的内外在一致性，最后构建一致性的营销组织和资源配置，从而做到系统性配称建设。白酒企业想要保持持久性发展，突破销售规模的瓶颈，一要注意边走边干、知行合一，在实践过程中完善相应的配套设施，许多时候随机应变比长远计划更重要；二是坚持系统理论的指导，努力将一些经管理论与公司情况和企业文化相融合。（四）战略规划实施的持续性。全国化实操，会经常尬舞。一方面，企业对于全国化的效果预估过于乐观。但在战略实施过程中，很容易出现效果不达标、甚至畏难情绪；效果不佳让战略出现打折或停滞现象。另一方面，战略资源储备不足，投入难以为继，被迫中止。因此，企业的战略必须可持续，必须杜绝定位的反复导致企业方向变幻多端，从而浪费资源和错失机会。企业高层心态上必须有所坚持，要有“质量—品牌—效益”三步走的经营理念和坚持。全国化的战略规划一定是一个中长期的过程，而不是一蹴而就的结果。比如新品牌中，江小白如此个性鲜明的品牌做了8年，才有十几个亿的规模；毛铺做了快十年才有今天的成绩；一坛好酒酝酿了好几年，还没形成市场的全国化。全国化战略的实施，是如履薄冰下行勇猛精进之事，只能前进不能后退。因为你会投入几个亿甚至几十个亿，而且在几年内可能不会产生丰厚的回报。所以，白酒企业的全国化，需要酒企核心高管具备以下几个核心能力：“眼光（准、看得见机遇）、魄力（敢干敢投）、务实（踏实做酒做品牌带队伍做渠道做消费者培育）、胸怀（忍受局部失败和阶段性不达标的结果）、耐性（熬得住、经得起成功周期的折磨）”。三、白酒企业梯队分层及营销核心动作预判1、一名酒阵营：1)茅台：超高端1200元以上绝对掌控、放量+控盘；1200元以下，利用品牌势能惯性，交给酱香系列酒、分品牌（习酒）等，强化进攻和规模。2)五粮液： 超高端1200元以上积极进攻(据说是窖龄酒)；800-1200元，地位稳固，但要夯实品牌定力和强化终端活力；800元以下，利用品牌势能惯性，交给系列酒、分品牌（尖庄、友酒）等，强化进攻和规模上量。2、二名酒阵营：1)洋河：高端和超高端800元以上，积极进攻，既做形象又做销量，双战略；次高端500-800元，保持领先地位，M6谋求上量；次高端300-500元，维持，M3、天之蓝放量；中高档100-300元，海之蓝保持领军地位，全国跑大量；中低档100元以下，交给洋河品牌，不过多关注。2)泸州老窖：高端和超高端800元以上，进攻，抢高端形象大于做销量（销量已有规模），冲刺百亿；次高端300-800元，尚未发现突出表现者，有一定销量但缺少足够的形象；中高档100-300元，特曲为主，谋求全国化上量；中低档100元以下，交给系列酒，跑量为主。3)剑南春：解决组织内耗是第一要务；（高端和超高端）800元以上，形象为主进攻为辅；次高端500-800元，积极进攻，谋求上量；次高端300-500元，水晶剑保持领军地位并跑大量；中高档100-300元，积极深探，交给系列酒；中低档100元以下，不过多关注。4)郎酒：高端和超高端800元以上，积极进攻，既做形象又做销量，双战略；次高端500-800元，尚未有突出表现者，预计维持为主；次高端300-500元，红花郎为主，但价盘不稳，市场有退缩的迹象，需要剔除暗伤恢复元气；中高档100-300元，郎特为主，冲刺全国化；中低档100元以下，小郎酒跑大量，并成为领军者。3、三名酒阵营：1)汾酒：借力华润的国际化平台，国际化和全国化并举。高端和超高端800元以上，形象占位+进攻；次高端500-800元，积极进攻；次高端300-500元，谋求区域跑量；中高档100-300元，省内跑量省外全国化布局；中低档100元以下，放量+机会性运作。2)古井贡：高端和超高端800元以上，形象占位+维持，基本不进攻；次高端500-800元，积极进攻，强化品牌高端化；次高端300-500元，聚焦运作，谋求放量；中高档100-300元，冲刺全国化的深度布局；中低档100元以下，放量+机会性运作。3)水井坊：超高端1200元以上，形象占位，不进攻；高端800-1200元，积极进攻，谋求上量；次高端500-800元，全国化+谋求上量；次高端300-500元，谋求大范围的放量；中高档100-300元，机会性运作；100元以下，不过多关注。4)舍得：高端和超高端800元以上，形象占位+维持，基本不进攻；次高端500-800元，积极进攻，强化品牌高端化；次高端300-500元，聚焦运作，谋求放量；中高档100-300元，交给分品牌沱牌，谋求全国化布局；中低档100元以下，机会性运作。5)酒鬼：高端和超高端800元以上，形象占位+适当进攻；次高端500-800元，预计维持；次高端300-500元，预计维持；中高档100-300元，谋求全国化机会性运作；中低档100元以下，机会性运作。酒鬼的体制是硬伤。4、 四名酒阵营：1)西凤：高端和超高端800元以上，形象占位+适当进攻；次高端500-800元，预计进攻；次高端300-500元，预计维持和谋求跑量；中高档100-300元，谋求全国化运作；中低档100元以下，机会性运作。2)董酒：高端和超高端800元以上，形象占位不进攻；次高端500-800元，预计维持；次高端300-500元，预计维持和谋求争量；中高档100-300元，全国化机会性运作；中低档100元以下，机会性运作。3)董酒和西凤，具有一定基础量。但从香型消费偏好的角度分析，没有在全国范围内，培育出大批的消费者是硬伤，短期内很难有较大的突破，这点和山东的景芝类似，类似的焦虑症还有四特。5、五名酒阵营：省级名酒为主1)代表品牌：今世缘、口子窖、白云边、四特、衡水、河套、金徽、仰韶等等；2)高端和超高端800元以上，形象占位不进攻；次高端500-800元，预计进攻为主；次高端300-500元，有的谋求上量、有的积极进入争量；中高档100-300元，严防死守的核心价格带，反击名酒巩固地盘；中低档100元以下，根据酒企的各自侧重点，有的机会运作有的整固运作。6、其他阵营：地方酒企+低档酒企为主（牛二、老村长、江小白）1)地方酒企，争夺核心价格带100-200元和根据地的硬性拼抢；其他价位基本上属于形象占位或进攻占位。2)低档酒名酒，基本以全国化的深度运作和产品升级为主。未来名酒的阵营，随着酒企的战略实施、竞争环境的变化，可能还会产生较大的变动。从行业发展的角度来说，未来的名优白酒的基本硬件是：产地（产区，酿酒生态）+酒庄（统合概念；香型工艺不是核心要素，是之一）+真正年份（唯有时间最为宝贵，不吝光阴方为好酒）+大师（真正大师，人才是第一资源）。其他的所有品质概念、高大上的口号、品类概念，都是辅助要素。名优白酒的新硬件和新运动，极有可能给行业带来新的冲击。