酒企正面临消费者“失联”？新营销终极一问：如何实现消费者“私有化”
酒企正面临消费者“失联”？新营销终极一问：如何实现消费者“私有化” 2018-06-06 10:34 12,047 微信扫一扫复制链接分享其他茅台云商互联网工具白酒消费者五粮液文丨林枫 北京君度卓越咨询有限公司董事长 北京链e链网络科技有限公司CEO
线上线下融合、传统产业数字化改造、用户私有化……这些概念什么意思？我用了五百多天，走进商业原生态的田间地头，和企业家、经销商、零售店老板、管理者、业务员面对面交流、探讨。2017年，我提出新营销概念，并高举“新营销咨询”的大旗，用互联网工具帮助数十家企业、数百家经销商、上万家零售店改善经营、提高管理水平，这中间有过弯路，但更多是积累了经验，让上面的概念变的更加丰富和具体。工业企业做新营销、商业企业做新零售，本质上都是迈进数字化生存时代。我写出系列文章，希望从认识论、方法论和实践论三个层面来诠释新营销，希望对传统企业升级有益。一、两个话题：互联网工具化与用户私有化
过往一年，我几乎每天拜访一位企业决策者，在谈到线上线下融合新业态变迁时，他们基本上都会说两个话题“互联网是工具，可以改变传统线下！”、“应该花钱给消费者，培育需求！”。
对第一个话题，问他们怎么干，他们一般都会说“找了一个外包公司，我们正在做软件！”、“正在成立一个独立的公司，开始干了！”、“开始干了，还是有不少问题，反正是试错，试错总有成本！”，这是有规模、有实力、理念超前企业的反应。
对于线上线下融合这种新业态，一直行驶在“省道、国道”的传统企业，貌似看到了线上线下融合的“高速公路”横在眼前，开始想办法找高速入口，折腾下来，资金、组织资源消耗不少，但真正找到的屈指可数。
对第二个话题，以消费者为中心，已不是概念，而是切切实实地变成企业头号工程，茅台万场品鉴会、五粮液“百城千县万店工程”、郎酒“青花盛宴”……习酒在全国范围内进行“品酒师培训”活动，区域性酒企更是不遗余力、挥金如土地投资于消费者培育工作。但是年终有个声音在响起“消费者吃了、喝了、拿了，人呢？”。如何与消费者之间建立一体化的强关系，甚至将消费者私有化，成为传统企业挥之不去、敢想而无法为之的梦想。
二、一个现象：用户失联。
从茅台、五粮液到可口可乐、康师傅等经久不衰的品牌无不尴尬地面对一个现实：用户“失联”。
工业企业与用户的失联打破了传统的工商平衡。工业与商业关系犹如男女关系，彼此依存、相互成就，长久以来，商品短缺的环境下，工业地位高于商业，犹如男尊女卑，但阿里巴巴、京东等电商业态的出现打破了这种局面，流通企业让工业企业很自卑，甚至得了“互联网焦虑症”，其中原因很多，最重要的是电商企业实现了“用户私有化”，起码实现了用户的“在线化”，然后延伸出支付、大数据、用户画像、精准传播、千人千面等让传统企业瞠目结舌的商务活动。
先进的生产力会打败落后的生产力，时代呼唤代表未来的营销模式。传统的深度营销模式把钱花在渠道上，经销商和终端只是供给方，不是消费方，企业稀缺的市场费用和资源过多消耗在供给端会很麻烦，这会导致消费端需求培育不充分，导致过度压货，导致供大于求，然后会出现窜货、砸价、价格穿底，然后大单品夭折，企业陷入困局。这不是传统企业的意愿问题，这是能力问题，这是落后的营销和投资模式，代表过去落后的生产力。借助互联网工具，提升直接面向消费者的投资能力，已经在多个领域出现。走进消费者的生活方式、解决消费者的生活痛点、形成用户一体化的关系，这是代表先进的生产力。先进的生产力会替代落后的生产力，这种现象正在发生。
三、3大问题让茅台云商们走冤枉路
问题是，传统企业缺乏思想资源来指导时代赋予的模式变迁，这会导致失败投资，加大了变革的成本。过往的深度营销思想、互联网+思想是显性存在的，对传统企业有挥之不去的影响，但这将是传统企业这一轮创新行动的错误之源。
茅台、五粮液、洋河、今世缘等都走在线上线下融合创新的路上，但我并未有看到能够达到预期目标的可能。传统企业使用互联网工具，需要回答以下三大问题：
第一、融合而非颠覆。传统互联网思维方式是“互联网+”，“互联网+”是用户思维、是去中间化、是颠覆与重构，但这一轮新旧融合的思维方式是“传统+”，“传统+”是有效供给思维、是旧城改造、是传统供应链的数字化赋能升级，互联网+和传统+的立场和初心是不一样的，互联网+是减少、干掉中间环节，传统+是赋能、强化中间环节。如果没有中间的经销商、如果没有线下，如何服务全国各地、形态各异、千千万万的消费者？在供大于求的产业环境下，如何和消费者形成一体化的关系？F2C或者B2C解决了交易效率问题，但没有解决需求问题，没有解决消费用户一体化关系问题，需求的解决需要“四对”：对的时间、对的地点场景、对的人和对的营销活动方式，以此企业和消费者之间方可形成深度信赖关系，而线上没有场景，没有场景就不好强化关系和需求。
业内有种观点说茅台有资格干掉经销商，做成F2C渠道业态，茅台如果那样做，丧失线下场景和人情原乡的F2C，将会成为茅台走向衰败的罪魁祸首。茅台云商至今尴尬似鸡肋的原因就在于此——“用用户思维做软件”——这会让无数茅台的合作伙伴对“茅台云商”充满警惕、甚至敌意的。茅台酒本身已经充分用户思维了，茅台云商需要的不是用户思维，而是供给思维，是要洞察并想办法消除北京市178家（全国更多）大小各异、形态复杂经销商的痛点，要让他们心甘情愿地使用茅台云商的软件，而不是找亲戚和黄牛来刷单。但让人充满期待的是，作为酒业产业互联网先行者，茅台云商已经意识到这个问题，正在快速迭代和优化，我们拭目以待。
第二、共享而非独占。在互联网工具的应用上，所有有实力的企业都希望“以我为主”，钱不是问题、技术不是问题，找IBM、找阿里巴巴、找SAP……但问题是酒水行业的零售店是社会化终端，每家零售店都有几十到几百个畅销Sku，每个品牌做一个App让零售店装机，让店老板如何是好？结果一定是大量的投资成果最终被废弃。2017年劲酒100亿收入，其中260万家零售终端，800家经销商，数万家二批、三批，这是一个伞状无限放大的网络，260万终端会有20万亿的商品交易额，加上二批、三批可能会有40万亿的规模，这么庞大的供应链，让任何一家上游工业品的销售额都微不足道。
孤岛模式原本是IT时代的思维，现在仍然在左右传统企业产业互联网的改造，不能不说这是一种遗憾。共享和开放才是互联网尤其是产业互联网时代的思维，如果不能在理念上做出改变，茅台云商会遇到障碍，海天酱油会遇到障碍……
第三、迭代而非固化。我问阿里云的人“阿里云如何让客户放心数据安全的问题”，他们告诉我：第一、率先使用阿里云的客户恰恰是对数据最为敏感的金融行业——银行、券商，第二、阿里云的好处很多，但客户最看重的是阿里云作为第三方平台，能够快速迭代，任何一家企业独立的服务器和系统都无法和阿里云迭代相比。银行使用阿里云服务器的成本并不比自己布置服务器成本更便宜，但数据共享、快速迭代是阿里云能够打动客户的原因。而这一点是传统酒水、消费品企业决策者尚没有的概念认知。
茅台云商是行业探索的先驱，却不是孤单者。据我所知，大大小小数十家企业都在不同程度的行动起来，但少则数十万，多则几个亿的学费代价是不可避免的。
茅台云商们需要的不是“互联网+”、而是“传统+”的指导思想。时代的行为，需要时代的思想来指导。没有思想的创新，线上线下融合会让企业增量无望、存量告急，最终沦为半拉子工程！
四、新营销不是软件，而是一种新的组织能力和价值观
表述新营销首先需要描述“营销”和“销售”的概念：
1、 营销：企业为和消费用户之间形成一体化关系而持续不断的商务活动组合，营销指向用户关系和用户需求，相当于修路。
2、 销售：企业和商业、终端客户之间交易的商务活动组合，主要是“产品和终端”的关系，销售指向交易、回款，相当于开车。
传统企业职能侧重于销售（招商和铺货——推力）和市场（促销——拉力），在商品短缺或者供需均衡环境下，这两种职能的发育可以帮助企业快速放大规模，但在产能过剩、供大于求的时代，这两种职能的过度发育反而会让企业杀鸡取卵、饮鸩止渴。传统企业将商务活动过多聚焦于渠道和终端，过度压货，结果是供大于求、商业抛货、价格倒挂，严重的就是价格崩溃、渠道瓦解。
在供大于求、消费升级的环境下，传统企业需要增强营销职能，强化用户关系和用户需求，创造可以持续交易的市场条件。而营销职能首先排斥的是交易思维，它需要企业建立一支首席营销官（CMO）的队伍，这支队伍要走进消费用户的生活方式中，能够理解他们的喜怒哀乐、能够解决他们生活中的实际问题。首席营销官是由“产品经理、场景师、媒介官、数据师”四个岗位复合组成的一套系统的商务能力，它不需要对销量负责，只需要对用户关系和用户需求负责，在组织架构、岗位职责、业务流程、绩效考核四个方面和传统销售部大相径庭。
这种营销活动有效性的前提条件是要有好产品。没有工匠精神的企业家做出好产品，拥抱消费用户的新营销模式只会让企业加速灭亡。
另外，面对数以从几万到几千万甚至上亿的消费用户，如果没有互联网的链接器，企业和消费用户仍然是“失联”状态，这种所谓的新营销仍然是传统营销“闺女穿娘娘的——走老路”。链接器是一个广义的概念，摇一摇发红包的二维码、微信群、链e链、今日头条等都是链接器，关键是看企业如何应用。
好产品、链接器、营销职能的发育是新营销的三大要素。
提高面向消费者的投资能力是新营销的核心目标，大目标是721、小目标是532。传统企业的市场费用，主要面向三个对象：消费者、终端店和经销商（或者是“类经销商”——企业自己的业务队伍），如何将70%的费用投放到消费者身上强化用户需求而非终端店和经销商身上，是导入新营销的传统企业在价值观与组织能力扭转和提升所在，但传统企业往往颠倒过来，70%以上的费用投放给经销商和终端店，一对一花给消费用户的钱往往不到30%，我们希望三者的比例是721（70%消费者、20%终端、10%经销商），短期内做不到就实现532（50%消费者、30%终端、20%经销商）。
为了实现上述目标，传统企业需要在两个支撑点上优化改进。第一个支撑点是组织，如果没有一个相对专业的首席营销官职能体系，企业无法洞悉用户需求、无法创造、把握贴合的场景与消费用户互动，在企业总部、区域分公司或办事处、在商业伙伴三个层面需要做出组织优化方案，在架构、流程、技能、考核四个维度做出改进，让企业组织逐渐升级到产业组织，形成厂、商、店三位一体的形态共同服务消费用户。第二个支撑点是产品面向市场的政策，从裸价、半控价变成全控价，面向经销商、零售商的返点做出调整，让企业手中有“子弹”和消费者互动。
综上所述，新营销是“123”的法则：1个721（或532）的投资目标，2个支撑点（组织和产品政策），3个要素（好产品、链接器和营销职能的发育）。
互联网工具只是新营销的二级命题——一个实现组织模式升级的工具而已，所以传统企业应该以营销模式升级的战略命题来牵引和指导公司互联网链接器的导入实施，让互联网工具符合公司的业务形态、契合公司的业务节奏，而不是削足适履、本末倒置，改变公司的业务形态去适应互联网工具。
传统企业营销战略升级的命题有一个宏大的视野，应该在营销和竞争的变迁历史中来看待正在发生的新业态，并为此全力以赴进行变革，成为时代的企业，而不是被时代淘汰的企业。过往百年，竞争在营销和品牌层面分别有过三次的迭代更新，我将在下文详解。
