问道江小白不考核销量，超配额加价，背后的逻辑是什么？
问道江小白|不考核销量，超配额加价，背后的逻辑是什么？ 2017-11-28 07:43 12,012 微信扫一扫复制链接分享其他逻辑新营销员工销量江小白文|刘春雄 (ID:liuchunxiong1964) 2017 年，江小白不考核，没有销量任务。
业界很惊奇，也广为流传。尽管不考核销量，销量应该也有数倍增长。
顺便插一句，不考核销量，不等于没有 KPI 。销量就是 KPI 的全部，才是最大的问题。
2018 年，业界可能会更惊奇。不仅不考核销量，可能还要对客户实行【配额制】，超卖要加价。
别人都是坎级政策，越多卖，价格越低。
江小白想干什么？
是噱头，还是有清晰的底层逻辑？
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11 月 5 日，陶石泉刚从国外回来，时差还没倒过来，就被我们拉来交流。undefined
陶开口就说，老板要搞清三个层次的东西，【方法—方法论—底层逻辑】。
方法是模式、套路，一个企业要有一套成熟的方法体系，否则，各人乱打，打不成大企业。
方法论是什么？就是方法背后的规律。找到了规律，方法就是活的，能够灵活应变，不是死方法。
底层逻辑是认识论，超越方法论，但可能还达不到哲学的层面。
把底层逻辑想明白了，再来思考方法和方法论，就更简单了。
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2没有销量考核背后的逻辑，可能比销量考核还重要。假设一个例子。
问一个员工，你 2018 年能完成多少？假设员工回答：500 万。
管理者再问：400 万有没有问题？员工回答：没问题。
再问：需要多少费用？员工如实回答。
管理者再问：费用都给你，你能不能把该做的工作做了？
于是，员工没有销量的后顾之忧，专心做工作。
工作做好了，那么，销量就不是 400 万，可能是 600 万，800 万，1000 万。
3每月初，业务员都有两个指标。一个是销量指标，一个是工作指标。
刚开始把工作指标看得重，慢慢就不淡定了，因为销量任务更刚性。
把工作做好了再有销量，可能得 3 个月，6 个月。
销量与工作之间有时间滞后效应，春播秋收，就是时间差。
等不急了，完成任务要紧。于是，多数员工下半月，不是做工作，而是做销量。
没有做工作，何来销量？有人说，没有完不成的销量，只有完不成销量的政策。
透支销量，是完成月度销量的法宝。
于是，透支销量的工作，变得比正常销量更紧急。
有人说，重要的工作比紧急的工作有优先权。那是没到关键时刻，每月度，都是业务员的关键时间，完成任务是刚性的重要工作，所有工作都得为其让道。
4销量任务把所有部门拖下水，这是参与讨论的专家，包括方刚老师的共识。销售部门为了完成销量任务，市场部就要出政策。用政策透支销量，原本是很不划算的事，现在在中国变得异常普遍。
研发部也经常被拖下水，为了完成销量，总是希望能快速出有销量的产品。
销量任务拖垮整个企业正常运营。这是目前的常态，已经有好多年了，仍然没有改善。
目前的压货，临期品等问题，有些经销商跑路，大品牌招不到经销商，都与目前变态的销售政策有关。
5一个人的问题，是本人的问题；一群人的问题，是上司的问题；所有人的问题，是老板的问题。工作与销量的关系，所有人都知道。没有基础工作，就没有销量。
销量与工作之间的【时间差】，有人不知道，更多的人没有承受能力。
半年的工作没业绩，你能承受？
半年的工作看不到【效果】，心态能不乱？
其实，这是考验老板的两个能力：一是布局能力；二是控制能力。
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销售工作的布局，不是等到需要销量的时候才做工作，而是有预见性的提前做工作。即便是提前做工作，一定是工作积累到一定程度（我称之为临界点）才有销量突破。因此，有人把布局性的工作，称之为战略性工作。
战略性工作，确要分解为战术性动作来执行，并且把这些工作与日常工作一同布置，并且不干扰日常工作。
战术的积累就是战略。这是管理大师德鲁克的战略观点，也是我最欣赏的战略观点。
不能放弃战术销量，不能不做战略性工作，两者兼顾，把战略融化在战术之中，把大事化为小事。
这样难度的工作，只有老板能做到。
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有的老板，把高难度的工作交给员工，比如压任务。老板没办法了，就压员工；员工没有办法了，就压经销商。一级一级压下去，最后市场崩溃了。压力，少数人，优秀的人，能够压出动力，压出办法，多数人只能压崩溃。不要把对少数人有用的办法，扩展为多数人。
有的老板，高难度的工作自己掌握，让员工做常规性工作，让员工更从容地工作。
管理有两个重要的前提：
1. 在道德上，员工不是圣人，要当作普通人管理；
2. 在能力上，员工不是超人。不要把少数人的表现当作常态，甚至不能当作学习的对象。
江小白设想的工作很多，陶石泉在会上讲，不急，慢慢来。
不急，是因为布局早。
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没有控制，就相当于开车没有方向盘。有目标，有计划，没控制，目标照样难完成。控制是难度最高的管理。
越是复杂的工作，越是时间跨度越长的工作，越需要控制能力。
把任务压下去，然后让员工分解工作、控制进度，这是把管理者应做的工作让渡给员工了。做不好是正常的，做好才不正常。
员工、经销商，没有销量考核，甚至实行【配额制】，不代表没有 KPI ，该考核的还是要考核。
没有销量考核，让员工不受干扰地做工作，没有压力地做工作，不代表没有销量指标，只不过销量指标不在员工肩上，而在老板心里。
没有销量，也要考核，不过指标不是销量而已。
员工干不干活，照样要考核。
查，查，查，这个部门照样少不了。
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过去，销量与工作的时间差很短。一搞促销活动，销量就上去了，几乎没有时间差。
一做深度分销，货铺上去就能卖，时间差很短。
战术性工作能快速带来销量，这样的工作，未来会越来越少，甚至就没有了。
只有战略性工作，才能产生真正的销量。这是现在必须面对的新问题。
战略性工作，时间跨度大，环节多，控制难，考验管理者。
在消时乐，我们把工作分解为多个临界点的工作。临界点是中间结果，用中间结果检验工作成果，销量是中间结果的接力。
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江小白优势的事情，我称之为 “新营销” 。有人问新营销与传统营销有什么区别？难道做文案就是新营销么？
传统营销工作的最高目标，是新营销的最低目标。比如深度分销，江小白比谁都做得好，远超传统企业。
我们看到的江小白，只是传播中的江小白。要想搞清真正的江小白，就要弄清弄懂【冰山之下的东西】。
2014 年重庆秋糖，第一次见江小白的陶总。等大会都散了，我与陶总聊到凌晨 1 点多，就是想了解真正的江小白，以及它背后的底层逻辑。
销量背后的逻辑，比销量本身更重要。
